它的身份因此也超越了一家普通的酒店，成为这个市场的风向标。因为如家的示范效应，一些模仿者如汉庭、速8、七天连锁等也蜂拥而入，这些后来者的思路也几乎和如家早期发展史如出一辙先做到一定规模，然后引入风险投资，最终上市。他们坚信如家创始人沈南鹏对这个市场的判断，未来可以容得下三到四家规模在1000家以上的企业存在。
但是现在，风向标突然转向了。3月4日，如家财报显示，第四季度净亏损1520万元。这犹如给这个火热的市场泼了一盆冷水，也给其他准备和正在进入经济型酒店的投资者敲响了警钟。就连如家CEO孙坚也承认，2007年上半年是出现了投资过热的现象。
到底是什么因素引发了如家亏损？这个市场是否存在泡沫？如家还会不会继续扩张？近日这位中途加入如家的职业经理人向《环球企业家》详细解释了他的看法。
如家的第四季度亏损的主要原因是什么？何时能重新盈利？
这些亏损基本都是非经营性的，对如家来说，并不是意料之外的事情。我们的净亏损主要源自汇兑损失，尤其是去年年底11亿元债券融资致使第四季度的汇兑损失高达2410万元。另外，在2007年10月收购七斗星也是致使亏损的原因之一。我们估计，会在接下来的6到9个月里让七斗星扭亏为盈。
这个市场规模预期是多大？复制如家的门槛到底有多高？
一个企业开上一千家左右的店其实不算多，而且市场可以容下三四家这样的企业。但现在这个市场毫无疑问有泡沫因为进入的人多，赚钱的人少。对于经济型连锁酒店来说，资金、品牌和管理是三道坎，而且这三道坎是循环重复出现。2008年对于有品牌的经济型连锁酒店企业来说，前景还是广阔的。要注意，我说的是有品牌的企业，这个市场对后进入的人来说门槛不低。总体上看，我觉得2008年是现金为王的年份，有资金的企业会比较好过，而如家已经基本解决这个问题了。
随着如家对七斗星的收购，这个市场是否已经出现大规模兼并的信号？
不算七斗星，如家2007年自己开的店就有107家，增长幅度达到了80%左右。我们已经把店开到了地级城市。按照我们的计划，今年如家自然增长要开160-180家店。收购在我们的战略里并不是处于第一位的。收购要看时机，否则带来的整合、人员成本会更高。
如家后续的收购目标是什么？
如果真要收购，那我们的目标多半在规模大一些的企业上。收购一个有30-40家店的企业已经没有多大意义。我们现在已经在中国的90多个城市有店，分布相对均匀，覆盖也比较完整，也不大存在要在某个区域上缺乏布点的问题。如果有要加强和增补的地方，北京、上海还是要增加布点。另外，如果有机会的话，在产品形态上，我们可能会考虑补充一些时尚类的产品。
低价和低成本运营作为一种风尚，会不会有退潮的时候？
中国目前的经济如果持续增长，商务活动继续增加，市场本身还是有很大空间的。反过来，如果经济环境变差，人们对经济型酒店的需求也还是会更迫切的。但经济型酒店也不是单靠价格和资金取胜，中国从来都不缺便宜的酒店，如果价格是企业用来竞争的唯一手段，那市场的格局早不是现在这样了。不可否认，如家一开始有先入优势，数量和区域覆盖上比别人强。但如家现在赖以生存的，反而是后发优势，也就是管理、信息技术和服务上的核心竞争力。说白了，我们还是在做一个传统的为人服务的企业。
