王府井百货力推百货连锁 包头开店不打价格战

一场大雪之后，２００２年１２月２８日，在当地最低气温达到零下二十几度的天寒地冻中，大红的地毯，舞动的狮子，以及王府井百货特有的“一团火”火炬传递仪式――王府井百货包头店热热闹闹地开业了。

　　隆隆的礼炮同时宣告了全国最大的百货零售集团之一的王府井百货集团在全国快速扩张连锁百货由此拉开了序幕。

　　王府井开店引发鹿城价格战

　　岁末迎宾的包头王府井百货位于内蒙古自治区包头市钢铁大街，建筑面积２９０００平方米，经营品种７万余种，是目前包头市经营规模最大、品种最多、时尚度最高和环境最好的百货商场，也是该地区惟一一家融大型超市和百货商场于一体的大型购物场所。

　　在开业仪式后摩肩接踵涌入商场的人流中，有一个老人引起了记者的注意。这位早年从北京来到包头的老人拿着盖有１９５５年北京王府井百货大楼开业纪念章的小本子告诉记者，这个小本子他珍藏了多年，在他心目中，王府井百货始终是新中国第一店。王府井百货在包头开店，让他感到十分亲切和高兴。

　　是的，王府井百货的品牌号召力和开业头两天全场６。５折，吸引了包头市民蜂拥而来，以致门前与台阶相接临时加宽的铺着大红地毯的主席台被踩出一个大坑。

　　旺盛的人气令王府井百货的老总们兴奋不已，而这一景象却叫当地商家的老总们如坐针毡。王府井百货的到来，使久居中国西北一隅的当地商家尤其是仅一墙之隔、曾是当地龙头老大的包头市百货大楼如临大敌。

　　应该说包头市政府是以积极的姿态推动当地商业的改革开放。据了解，继王府井百货包头店开业后，北京华联超市也将在２００３年１月开业，此外，外商如沃尔玛、百盛等也正在积极引进中。

　　面对这一势不可挡的商业西进大潮，当地商家显然还没有调整好自己的心态。这从包百对邻居王府井百货开业的反应就可见一斑。

　　在包头王府井开业前，包百曾两次推出全场打７折的促销活动。而在包头王府井百货开业头两天全场６。５折之时，包百则针锋相对地推出在２８日、２９日这两天全场打６折的举措。一场火药味很浓的价格战由此在鹿城打响。

　　在包百，记者看到，与包头王府井百货同样人头躜动的卖场里，许多商品都开始打折，有的打八折，更多的是打六折，在经营服装的二层，则推出了买１００送１００购物券的活动。而在卖皮鞋的销售区，有的皮鞋竟打３至５折。一位售货员告诉记者，现在消费者买东西绝对划算，这样搞只能搞两天，时间长了就“赔塌了”。打价格战的结果是两败俱伤。

　　而价格战究竟是缘自封闭的心态，还是出于一种商业本能？想来当事人比外界人士更清楚。记者曾试图采访包百的老总，但几个老总的办公室都紧闭房门。一位办公室工作人员告诉记者，这两天卖场比较忙，老总们都去卖场现场了。

　　王府井不想打价格战

　　当记者就这个话题采访王府井百货集团总经理郑万河时，他表示，包头王府井百货只是开业打折，而且只两天，王府井并不赞同打折，更不赞同有针对性的恶性竞争。打价格战不是长久之计，在这个问题上，王府井是冷静的。

　　郑万河说，有人说王府井到包头是要挤垮包头某些商场，抢占包头市场，这是误解。他笑称，前段时间在当地甚至有谣传说来包头开店的这个王府井是假王府井。接着他把这一问题放在更宏观的大背景下去思考。郑万河认为，随着中国入世，当前全球经济越来越一体化，我们思考问题不应再是按行政区划来人为地划分市场。实际上，随着中国越来越融入世界经济，对待外资进入也要从全球经济一体化这一视角来看待。他说，我们是商家，不讳言我们是获取利润的，但王府井百货首先要融入当地市场，我们共同面临着一个开放的市场，要在繁荣市场的同时赢利，而不是打垮某些本地商场。现在商业竞争更多的不是单体店的竞争，不是无序的恶性竞争，而是规范的有序竞争，大家在一个商圈中共同繁荣。他点燃一支烟说，我们调查了一下，王府井包头店与当地某些商场９０％的商品不重复，打价格战，何苦？“互补，互容，共存”这是王府井百货集团的原则。

　　王府井百货集团副总经理、包头王府井百货董事长杜祥忠补充说，包头王府井开业打折不是针对某个商场的，希望维护一个商圈的有序竞争与发展，不想搞得两败俱伤，但王府井既然敢进来，就能够站得住。王府井不想割肉，但也做好了割肉的准备。

　　郑的表态则更显得内敛些，他说，说王府井不怕任何对手，不是说我们要用同样的手段对待兄弟商家，只是说我们有这个实力。同时他希望通过媒体传递出这样的信息：包头王府井百货地处包头最繁华的商业街区，周边有包百、为一等诸多商家，王府井愿意和有关商家坐下来进行沟通，与他们共同繁荣，协手共进。

　　王府井百货包头开店引发的这场短兵相接的价格战，是短时间的拼杀后烟消云散，还是拼实力的一场持久战，或者是转向比服务、比经营、比管理，推动鹿城的商界更上一层楼，呈现出一个充满生机、共同发展的新局面，让我们拭目以待。

　　王府井力推全国百货连锁

　　以“新中国第一店”――北京市百货大楼为前身发展起来的王府井百货集团，１９９３年实行股份制改造，并于１９９４年在上海证券交易所上市交易，２０００年９月与东安集团实现资产重组。这两次重大体制改革，使王府井百货集团实力显著增强，目前旗下百货商场已达９家，除北京王府井百货大楼和“百年老店”东安市场外，还有北京的长安商场、双安商场、海文商厦，以及广州王府井百货、武汉王府井百货、成都王府井百货和刚刚开业的包头王府井百货。

　　王府井百货集团总经理郑万河在谈到王府井百货集团的战略发展时说，王府井百货集团在国内率先推进百货连锁战略，从１９９６年开设第一家外埠门店广州王府井百货起，迄今已过去整整六年时间。目前，广州王府井百货的投资回报率已超过３０％，也就是说六年时间已经赚回了两个广州王府井，而其他外埠商场也全面进入了赢利期。武汉王府井百货被当地政府评为“最受欢迎的外埠投资企业”，而成都王府井百货不仅打破了“百货店开业三年才能赢利”的传统，创造了“当年开业，当年赢利”的佳绩，而且到２００２年已跻身成都百货零售市场三甲之列。

　　采访中，郑万河以上市公司披露信息有规定为由拒绝透露王府井百货连锁的战略发展规划。而记者听到的坊间传闻称，王府井百货到２００５年要在全国开办３０家左右连锁百货商场。但郑万河以另一种方式表达了他对王府井百货发展的信心，他说，到２００５年，王府井百货的销售额、利润等经济指标要翻一番。

　　回顾历史，郑万河说，王府井百货早就有在全国搞百货连锁的打算，前几年一直在做准备工作，包括软件上和硬件上。在软件上，他们请国际著名的管理咨询公司麦肯锡公司做管理咨询顾问，并引进了国际上先进的管理软件系统，包括从两年前开始租用国际卫星频道２４小时传递管理数据等。在硬件上，他们为在全国推行百货连锁而广泛调研，进行选址工作。他们把全国划分为六大区域，并着力于开拓西北区、华北区等区域的拓展工作。这次新设西北区，也是王府井百货响应中央开发大西北的号召，进军西北市场的一个重要举措。郑总称到目前为止，王府井百货已经具备了向全国扩张的基础。

　　郑万河在接受记者采访时表示，王府井百货今后几年内的中心工作是，加快主业发展，从全新的角度认识发展问题，全力实现新一轮加速发展，对主业现有开发机构、人员、开发方式进行调整，规范发展模式和流程，调整发展区域布局，即：以发展北京、西南、华南三大区域为重点，积极发展全国经济排名前２０位的城市，同时不放弃机遇性项目，将选择长期合作、具有稳定供货关系的供应商，建立战略合作伙伴关系，还将加快信息系统的跟进工作，与新网点的开发同步建立门店信息系统。王府井百货还提出了建立企业内部的市场化的人力资源管理体制，在社会上公开招聘对外发展所需的专门人才，外埠企业要重视人才本地化问题，通过积极努力，进一步巩固已有优势，实现更大的发展。

　　当记者问到王府井在全国搞百货连锁如何解决物流配送时，郑万河坦承，百货连锁比超市连锁技术难度要大得多。但他同时指出，连锁的本质是规模经营，降低成本，而不应囿于几个统一的条条框框，到底是不是连锁，不应拘泥于某种形式。他介绍说，在配送上，王府井采取分两步走的方法来解决这个问题。首先是将商品采购权从以前的商品部或楼层收到各个百货门店，目前王府井已经做到了这一点；第二步，将商品采购权集中到集团总部。他表示，这将一个渐进的过程，逐步做到商流与物流的分离。他十分坦率地告诉记者，这个问题王府井目前还没有完全解决，还在推进之中，但这不会影响王府井向全国的扩张步伐。

　　据介绍，２００２年王府井百货已完成旗下商场的业务、信息系统整合，使集团总部数据库管理更加规范化，为将要实施的“商品统一购进“（即集采做好准备。同时，王府井百货已经完成了《经营管理手册》《品类规划手册》《新店开业手册》和《视觉策划手册》等十余本专业开发手册，为高速发展打下了牢固基础。

　　郑万河充满信心地表示，实施规模化运作，降低经营成本，提升企业核心竞争力，是现代百货发展的潮流。王府井要抓住历史发展机遇期，实现超常规发展，为在中国发展百货连锁探索一条道路。（中国商报记者高建成）