访百安居华南区总经理张林：要做中国百年老店

1999年6月，百安居携全新的经营模式、先进的管理理念登陆上海。截至2004年5月，百安居仅用4年多的时间在国内成功开设了18家连锁商店。记者日前采访了百安居华南区总经理张林，他认为，百安居的竞争意识不是与对手赛跑，而是跟自己赛跑，发挥自身潜在的动力来超越自我。百安居的价值观和目标，是激励他做强华南区百安居的动力。

　　记者：在百安居进入深圳市场前，深圳的建材市场一直是传统的摊位市场占据主导地位。百安居介入后，目前的市场位置如何？

　　张林：以百安居目前在深圳所占的市场份额和发展趋势来看，百安居确实已被深圳市民所接受，这不仅意味着深圳的消费者接受了百安居的经营方式，而且也接受了我们提供的商品品种、价格和服务。

　　通过长时间市场供求经验的积累，今年百安居会在去年的基础上实现大跨步的前进。目前，深圳已开设了3家百安居，百安居的商品品种将越来越丰富，价格将越来越便宜，服务将越来越周到，所占市场份额也会越来越大。百安居每到一个城市，对建材市场都是一次很大的影响，在深圳也不例外。百安居的进入，在一定程度上迅速地规范了这个市场，即便是现在的摊位市场，也采取了相对集中的经营模式，强调售后服务。

　　记者：面对百安居目前提出的价格政策，业界颇有微词，你们怎么看待？

　　张林：我们反对任何形式的价格战，价格战的竞争是一种较低层次的竞争，它极容易被对手所模仿。百安居作为已经经营了几十年的世界500强，其所特有的经营理念是想方设法回馈给顾客价值，也就是说使顾客感受到在百安居选购建材商品物有所值，且希望顾客长期感受到这种服务和承诺的稳定存在。百安居所考虑的是如何建立长期的竞争优势，比如开发新的供应商，整合供应商资源，建立区域性配送中心，最大限度地降低采购成本，给顾客最大的让利。

　　此次百安居所提出的价格政策中的便宜是相对的，是相对于同类同质商品，相对于同类型正规经营企业，相对于同样到位的服务内容。它的基础是百安居一直向社会承诺并严格实施的差价退还政策、退货政策和送货上楼政策，是要让顾客感到所购商品物有所值，为客户提供最大的价值。

　　记者：纵观前些年进入国内市场的国外零售巨头，一方面将国外先进的模式带入中国，另一方面这种模式必须在适合中国国情的情况下才能得以生存，百安居是否也面临过这种处境？

　　张林：这种情形是一定存在的。就目前的情况来看，这种适应已渐渐从业务层面发展到理念上，最明显的例子就是装潢中心。英国的百安居是没有装潢中心这个概念的，百安居是个零售商，在国外零售商做工程是不可想象的。但到中国以后，由于之前这个行业存在这样一种消费习惯，而且在中国买了建材之后很少有人自己动手做家装，他们大都希望“一站式”解决，所以百安居基于这种需求将每个商店都配备了装潢中心。现在全国的百安居装潢中心营业额是中国家装业的第一名，这是百安居来到中国，适合中国国情的一个尝试。实践证明，这种尝试是正确的。

　　国外的企业来到中国必然要有一个熟悉的过程，启用本土人才也是适应中国国情的具体体现。目前百安居中国许多高层管理人员都已实现本土化，在工作中中外同事相互尊重，相互信任，效率很高。

　　记者：一种模式的成功，必然会引来其他模仿者的蜂拥而至。百安居这几年在中国的迅猛发展，相信包括国内和国外的企业都看在眼里，或许说在建材企业百安居目前是领先了一步，但这种优势是否会随着竞争主体的增多而逐渐减弱，百安居准备如何在未来继续保持目前的领先地位？

　　张林：建材行业是规模的竞争，是特色化的竞争，是持久力的竞争，是内功的竞争。谁的特点更突出、更鲜明、更持久，谁就能更深地留在人们的心中。目前百安居落户的都是核心城市，下一步会继续在核心城市和省会城市开店，这是百安居在中国确定的发展战略，不同的战略决定了企业发展的道路和未来是不一样的。

　　在资本来源上，百安居母公司在英国是著名的上市公司，这就决定了其具有很强的融资能力，这是高速发展所必需的动力，也是我们区别于其它同行企业的特点。

　　百安居今年开始将会在华南、华北、华东三大区的核心城市建立物流配送中心。配送中心的成立，会使物流效率更高，这样就可以更便捷的把更多的资源分配到各个城市去。现在在深圳的百安居里，客户可以买到昆明的实木门，价格也相当便宜，这就是物流系统整合的优势。此外还有一点是其他商家难以比拟的：随着WTO进程的加快，百安居国内的采购体系与其英国母公司翠丰集团的采购体系接轨的速度也会相应加快，并融为一体。届时，国内百安居的采购体系将源源不断地将国产优秀品牌商品采购到世界各地的百安居网络，同时把更多的国际知名品牌引入中国百安居，顾客将可以采购到更多的高品质的时尚建材商品。（消息来源：深圳商报 黄浩）