戴德梁行张家鹏：商业运营管理的四个挑战

随着08年奥运会的日益临近，以及北京国际化程度的进一步加深，零售商业，尤其是购物中心越来越为人关注。从2006年开始，京城东西南北各区域、不同规模的购物中心如雨后春笋般拔地而起，业内人士更是高呼“京城购物中心时代来临”。 

　　为进一步探讨这种零售商业未来发展之路，分享成功购物中心经验、推动购物中心产业健康、有序发展，搜狐网、焦点商铺网特联合中国购物中心产业资讯中心举办“2008购物中心发展主题论坛”。 

　　▲ 以下为戴德梁行商铺部华北区董事张家鹏先生在本次论坛上发表的主题演讲： 

　　张家鹏：今天过来跟各位做一个交流，实际上刚才李总讲的我个人是非常认同的。商业是非常不容易做的，戴德梁行是从3年前我们就拓展代人管理的工作，但是到现在我们做的项目仍然是有限的，有限的原因之一是我们认为在目前市场环境下做商业管理是非常辛苦的，我们觉得如果能把现在手头少数的几个项目做好，我们觉得很满足。 


　　今天过来交流的一个题目就是管理的几个挑战，也是我工作中的一个体会。分为四个方面跟各位做交流，第一就是人员制约的因素；第二就是前期工作遗留的问题；第三就是业主心态的影响；第四是外包合作的难点。外包合作是指我们作为一个独立的管理公司，在操作的过程中遇到的挑战。 


　　第一个方面人员因素的影响。里面有三个方面，人是做任何事情最重要的因素，但是目前商业管理国内有很大的需求，但是人是很难找的。现在大部分国内有商业经验的人都是做百货出身比较多，但是百货和购物中心是两种概念，是很不一样的，我们以前也有过经验请一些做百货的同事，但是做百货很多都是做不动产工作的，这是很大的区别。第二就是管理向服务角色的转化，百货之前很多的工作，百货公司是相对强势的，我拿你的钱，你结帐也要从我这边去结，这比较强势；但是购物中心更多是做服务，因为收款很多都是自己收银，你要去做客户心态的把握，要做统一的促销。以前有的同事做百货出身就讲这个发展商怎么能这样，对运营一点都不懂还舍不得投钱，很多时候我觉得是角色转变的问题。第三就是对开发商心态的把握。因为我们现在看到很多国内的开发商，他们重点实际上还是在开发上，有一个部分是在做运营的，所以这个思路还很难转变过来说完全把支持给到运营这一方，这样就形成一个障碍的问题。但是商业开业以后不是马上能见钱的，是要有一个支持，所以开发商怎么对现状做一个协调是一个很大的问题。 


　　第二方面是单向经验的问题，就是有做过购物中心的，只做过一个购物中心，成功也好，失败也好，导致就是非黑即白；有时缺乏应对变化的能力。 


　　第三方面就是国外经验者。不同文化背景下消费模式的差异，国内消费的习惯和国外消费习惯是很不一样的，所以有关的促销活动就不一样，比如说在中国小城市做项目，可能很多促销真的是要看热闹的，但是在国外很多都是教育型的，这个不太一样。还有一个非常重要的方面是外籍同事不太适应的，就是管理幅度的问题。在国内管理很多都是要协调城管方方面面外围政府部门，是非标准化的，但是在国外不是这样的。实际上人员因素是制约管理一个大的问题。 


　　第二就是前期工作的遗留。目前看来商业房地产在每一个阶段操作都不是非常标准化和专业化的，这就造成我们管理公司在接这个盘的时候有的时候真的是再处理遗留问题。比如说很多项目找管理或者是聘管理团队是销售项目或者是包租项目，包租项目是开发商推包租来完成，有的项目能够达到这样的租金，但是接受这个租金都是非成熟经营户，就是没有经验敢进来，有经验的都认为租金太高，所以都是新经营户他们经验都不太足，这是一个问题。另外一个是现在很多经营项目，很多发展商是不得已持有，这就当作一个包袱处理，所以运营上就有问题，等于说后面的运营公司过来以后就变得很被动，所以前期遗留的问题给管理造成非常大的被动。 


　　另外一点就是产品设计上重要的制约。我昨天在外地看到我们一个客户以前的项目，这个项目现在招商招得还好，后期我们沟通过程当中我觉得有很大难度。因为他很多的设计，包括层高，包括一些硬件的预留，包括一些动线的问题，还有一部分销售的问题，未来整个业态非常难调整，现在硬件只能适应这样一个业态，未来很难调整。我们讲商业运营实际上是受顾客习惯变化最为敏感，不动态调整意味着你很被动。产品设计上的问题就是再有好的想法没有办法在这个地方实施，这是遇到的一个非常大的问题。还有层高、柱网的问题，在座有一些做运营的朋友应该有这样的体会。比如说我们希望在某一个区域做一个很好的中庭，但是这个地方硬件没有办法允许。 


　　第三方面就是不稳固的租户基础。这比如说在该有主力店的却没有，造成没有人带动。再就是一位追求的高租金，进来的都不是成熟经营户，成熟的经营户都有自己的顾客，而不成熟的经营户这就是一个不稳定的提法，因为在这个市场上已经经营这个品牌就代表已经适应和习惯这个市场，已经有固定的客源，不能完全都是新的。如果这个项目租户本身就是不稳定的，这本身就是一个壁垒，会给后期带来很大的问题。 


　　第三是业主心态的问题。很多开发商客户是站在一个还是开发商的角度去看商业物业的运营，所以对管理形成了一个很大的阻力。我们现在有管理的几个项目，我们大量的工作都是协调业主，这真的是非常辛苦的。第一就是主观的预期过高，因为现在土地成本越来越高，不像前几年，刚才邢总也说到未来社区商业包括区域型购物中心是未来的趋势，大型购物中心很难有很好的效益。我们客户拿到地之后，就像他的小孩一样，他都觉得很完美，而且拿过来的代价也很大，结果对这个项目的租金，还有档次的预期都会非常高，我们也知道北京我们开的项目都是阶段成功的，但是很多项目由于过于追求高端，实际上现在是看不到的，比如说望京之前有一个项目就是一定要做奢侈品，但是耽误了他整个公司的战略，我觉得这是一个问题。我们再看国外有一些成熟的开发商，反而在适合的地段做适合的项目，我觉得这才是关键的，适合才是最关键的，不一定要求高。 


　　第二方面就是对于资金支持的情况。商业刚开出来40%或者是一半，后续还需要很大的支持，我的体会就是这个公司也在做商业运营，但是大部分都是在做地产，老板说一个6万的商场要1000人，要做一个百货，地产一年做7、8亿才需要100、200人，而且你们还持续花钱，这是有阻碍的，你不支持后期会有很大的问题，这是商业必然的规律。 


　　第三方面就是意见的误导。意见的误导也是一个很细的问题，但是也很重要，就是因为老板身边都是做房地产的朋友，做房地产的朋友提出的意见都是基于地产角度。比如说我们做了一个项目，老板有一个顾问有很多设计方面的经验，因为我们是做他们的顾问，他们谈的过程当中就找到我，他跟我讲说你看这个零售商的条件都拿过来报上来，中间是不是有什么问题，就非常的气愤，因为他们之前吵了一个架，但是我看了以后这个行业就是这样，比如说逃跑条款、装修等等，但是很多不了解的人看了以后就说这个有问题，结果导致没有办法最后走弯路还是要回到这里。 


　　第四我们戴德梁行是外包公司以独立的身份介入，在管理当中也有一些体会跟各位分享一下。第一就是从未来趋势来讲一定要有专业公司出现的，但是现在行业对于合作伙伴很多不是合作的心态，而是甲方考乙方，甲方要乙方的心态，现在谁都不敢说做商业地产很成熟，一个公司有意愿把这个委托，他们对你们的要求是非常高和完美的，这实际上是一个问题，所以我们在接项目沟通过程当中，我们觉得把很多东西提前沟通，然后能够达成共识说一块儿去做这个东西才能去做，否则你顺着他完美的预期是很难的，只能说我们横向经验会多一些。 


　　第二对于管理标准的共识。因为购物中心是一个收租金的物业类别，而且在中国目前现状下，哪一个城市的商业供应量都很大，能够合理的招商开业就算一个不容易的结点，后面仍然有很多的工作。国外不一样的是在哪？就是我们很难有一个标准说你管理的成果，怎么样一个结果是甲方和乙方满意的结果，我们双方要沟通，这很难有一个硬性的标准。因为国内的市场是变化多端的。另外就是难以避免的政治，我们在做的过程当中，现在我们的原则就是接新的项目，老的项目过去做是不太敢做的，接的是新架构的项目，但是这里面仍然很难避免一个问题就是客户安排很多人进来，但是这有的时候是一个问题，就是管理方面造成很多没有必要协调的工作。 


　　谢谢大家！