中国商业联合会副会长，世纪英华董事长.北京金源新燕莎MALL总顾问，高级经济师，商业专家，长期从事百货商场管理工作，曾任北京市百货公司副总，1989年至1991年赴瑞士学习，考察；后调北京市计划委员会工作。她领导的北京燕莎友谊商城在业界富有盛名。兼职中国商业联合会供货商委员会副主任。
奥莱初探：做中国第一家奥特莱斯时最大的困难在于别人还不了解。
万文英：当初做奥特莱斯最大的困难就是别人不解，这种压力来自三方面：消费者不理解；同事不理解；供货商不理解。
消费者都认为那是个连人气都没有的荒郊野外，谁会跑那么老远去消费；同事觉得我做商业做了30年一直很好，担心做这个中国过去还没出现过的业态，一旦失败对本人的声誉有影响；而供货商，包括很多香港大品牌，他们都不放心在一个全新的业态里做大胆尝试，毕竟他们对奥特莱斯的文化不了解，而且是在那么一个偏远的地方。
应该说，我经历了很多困难，但是做任何事情，只要你认准了，就必须抱着决心持之以恒。我认为这个业态是中国商业的发展所需，而且会发展得很快，因此我把它作为燕莎的补充业态。
燕莎，众所周知，属于面向高端客群的商场，但是从消费群看，特别是近几年白领的消费能力逐步提高，我们需要一种业态来满足这方面的需求；品牌供应商方面也需要这么个业态来消化下架和库存的货品。根据我们的市场调查，人们对一个可以淘名牌并且实惠的地方是很感兴趣的。
面对同事不理解，可以用实际行动来证明我的思路是正确的；消费者不理解，可以用真正的品牌和实惠吸引他们。
我们自己培养忠实的客户群，因为奥特莱斯的客户群是固定的，他们都喜欢品牌、对品牌有一定认知度并且对价格有对比度。而招商是最大的困难，但是由于燕莎集团有一定数量的长期合作伙伴，我们怀着共进退、共发展的决心，最后还是有所收获。
除此之外，当时朝阳区政府给予了大力支持。有一次机缘巧合，我去了现在大家所看到的燕莎奥特莱斯所在地，当时那里还是一片做建材的厂房，效益十分不好。我到那参观完以后，发现那里正是我寻找了好久的奥特莱斯根据地，交通方便、远离市区，可供停车面积也够大。那时候的燕莎不可能像如今的上海青浦奥莱那样，专门为奥特莱斯购买土地、专门设计成欧式小楼，那时候我能够争取到的就是租用原有建筑进行改造，节约成本也尽量规避风险。
后期运营：为什么当时的北京燕莎奥特莱斯营业时间与现在有所不同？
万文英：当时的营业时间是13：00——21：00，因为奥特莱斯与正价店不同，每天销售商品的吞吐量特别大，其经营模式为自选式加集中收银，对于货品管理方面是很费精力的。最主要的四点：我们要保证货源；保证商品安全；保证经营方式创新成功；还要保证消费者能买到称心如意的商品，高兴而来，满意而归。
因此，我们需要一个培育的过程，而这个过程要做三件事：
1，摸索出更由有效的管理方法；
2，培训员工的熟练操作能力；
3，听取消费者的意见，改进工作。
到后来，经过一些调整，我们的工作效率逐步提高，消费者也提出营业时间提前的问题，营业时间也就顺应调整了。这个也是见证燕莎奥特莱斯成长的印迹。
未来发展：做奥特莱斯，品牌是前提条件，看好中国奥特莱斯发展市场。
万文英：做奥特莱斯就是品牌+实惠，品牌是前提条件。在着手做奥特莱斯之前，应该清楚认识到所在的城市有没有成熟的市场环境，消费者对品牌的认知度高不高，有多少商场在经营这些品牌等；总之，奥特莱斯必须要有两个条件才能成功：1，品牌货源充足，保证365天折扣销售；2，消费者对知名品牌认知度高。
做奥特莱斯，我不主张引进一些随便做个活动就能拿很低折扣的品牌，那样的话人们在市区就能随便买到，何必专门来奥特莱斯淘这些品牌呢。
奥特莱斯虽是外来品，但是我认为中国市场非常需要这种业态。美国两亿人口就有300多家成熟的奥特莱斯，我国有近14亿人口，却只有北京燕莎奥特莱斯和上海青浦奥特莱斯两家成功，奥特莱斯在中国还需要大发展。一个城市只要有追逐品牌的客群存在，有知名品牌的货源，奥特莱斯就有成立的条件。当然开发商要做奥特莱斯，首先要理解奥特莱斯的文化理念，深入了解当地市场和品牌的情况，才能获得最后的成功。
