个案 四川“老大” 德仁堂

诞生于1926年的成都德仁堂被全国的药店同行所熟知始于2001年成都同仁堂托管德仁堂——开创了一种崭新的管理模式。三年之后，在2004年《中国药店》连锁药店百强排行榜上，成都德仁堂以分店数量第19名、销售额第20位的排名，又一次吸引了人们关注的目光。

　　超越价格战

　　“价格战发展到现在这个阶段，比的就是定力，是综合实力，是过硬的品牌。”虽然价格战在成都已经从开始的汹涌澎湃过渡到现在的表面平静，但一般药店对价格依然不敢放松。其实不管是山雨欲来风满楼也好，还是黎明前的黑暗也罢，德仁堂却是始终稳守着自己的价格防线且在成都药品零售市场上越活越好的。记者看到，尽管在价格上没有什么特殊的优势，但德仁堂、同仁堂药店依然是门庭若市，顾客来来往往络绎不绝。

　　“与其在价格上大做文章，倒不如在美誉度上痛下功夫。”这是德仁堂总经理王文辉的深切体会。而德仁堂多年来也是按照这样的原则努力地经营着。就在成都药品价格战打得异常激烈之际，德仁堂毅然关闭了部分药店，置身于价格战之外。现在看来，这种在当时很难理解的决策是英明的，就在别的药店为当初酿下的低价格“苦酒”而难以下咽时，德仁堂已经在品牌建设的道路上航行了很远。

　　“有的药店在价格上做文章，但并不是如宣传的那样全部是低价格，只是极少一部分药品是低价出售，利用这些噱头吸引消费者的注意。但一旦事实并非如此，就会给消费者留下欺骗的阴影，从而最终影响药店的经营。”王文辉说，德仁堂则完全杜绝了这种现象的出现，在服务和产品质量上下功夫。他们认为，一旦疾病威胁到身体健康，消费者首先想到而且需要的还是药物的疗效，自然也不会去考虑那几毛钱的差价。以诚信为基础，则比降低价格恶性竞争更容易取悦于消费者，并得到消费者的信赖。

　　据介绍，现在成都药店的低价位药店毛利率大都在8%～10％，基本上没有了多大的降价空间，有些药店甚至已不依靠产品销售来赚取利润，而是通过供货商返利来维持生存。相对于这些药店毫无退路的尴尬，德仁堂的以诚信为本、注重品牌建设无疑显得更加潇洒和从容。而当别的药店恍然大悟企业品牌建设的重要性并开始着手投入建设的时候，德仁堂已俨然以龙头的姿态笑傲四川药品零售市场了。

　　品牌兼容：1+1≥2

　　“我们拥有两个百年老字号品牌，我们采取的是连锁与单店并存的经营模式，而我们的发展也不是按照大势潮流那样做强，我们选择的是品牌兼容这步履稳健的道路。”

　　从2001年3月27日轰轰烈烈的同仁堂托管德仁堂开始，德仁堂医药连锁有限公司就开始了自己的品牌兼容道路，同仁堂和德仁堂同是百年老字号药店，德仁堂具有一百多年的历史，同仁堂具有260年的历史，同仁堂的经营准则是“诚信为本，童叟无欺”，德仁堂的经营准则是“同修德仁、济世养生”，而这两个企业又同属四川省中药材有限公司，两个品牌惊人的相似性和地域连贯性促使了两个品牌的合并与融合。

　　“德仁堂是连锁店，主攻中低端市场，同仁堂是单店，主攻高端市场，我们是多种经营模式与发展方向并存。”德仁堂完全打破了单一经营模式的常规，充分发挥两个品牌的特性，各有各的定位，两个品牌在一套班子的管理下并驾齐驱。

　　“当然，两个品牌的强强联合也是为了追求优势互补，最终实现1＋1≥2的经营状态。”王文辉不无自豪地说。的确，虽然现在同属一个公司，但德仁堂和同仁堂却都打出了自己响当当的名头，都比合作之前有了更好的美誉度和经营效益。

　　而“1＋1≥2”的经营策略也表现在德仁堂的向外扩张和加盟上。目前拥有276家门店的德仁堂，其直营店和加盟店之比是82:194,“我们每吸收一个加盟店之前，都要做充分调研，掌握了正确的市场运转信息后，我们的加盟就会变得万无一失。”见多了大品牌加盟圈地后的失败，深深明白“桔生淮南则为枳”道理的德仁堂，在加盟和扩张方面无疑显得更为谨慎。

　　药店以赢利为目的，药店也以扩张为手段，但赢利和扩张必须在树立品牌威信的基础上进行，在价格战中靠着自己的诚信品牌而立于不败之地的德仁堂自然不会放松对品牌的树立和管理。德仁堂在加盟店的管理上实行人才资源本土化，以最大限度地支持加盟店的发展，派送德仁堂的管理人才，灌输德仁堂的管理理念，因地制宜，根据各个加盟店的特殊情况制定合适的经营方针。而德仁堂也深谙“欲先取之，必先予之”的经营道理，加盟店无论在管理还是在药品配送上都与直营店一视同仁。

　　面对外来品牌在四川的圈地局面，德仁堂自然也不会坐以待毙，但与一般企业抢占市场一味扩张不同的是，德仁堂更倾向于采取防守反击的策略。“我们不追求一味地做大，如果让我们在‘世界第一、全国第一、本土第一’三个中间进行选择的话，我们一定会选择本土第一。”王文辉说，相对于一般企业的好高骛远，德仁堂更加看重实际有效的扩张。在原有地盘的基础上先加重自己的品牌建设，先让自己站得足够稳之后，再伺机扩张。经过2002年一年的努力，德仁堂无论是单店营业额还是美誉度都有了很大的突破。从去年开始，德仁堂终于把眼光放到对外扩张上，而经营范围也不再局限于成都周边地区，四川省的诸多二级城市成了其圈地的目标。多年的积累使德仁堂很顺利地攻城拔寨，仅去年一年，德仁堂的分店数量便由58家一路飙升到276家。

　　“黄埔军校”

　　德仁堂被誉为“四川药界的黄埔军校”，不少药店的管理人员都是从德仁堂药店走出来的，而很多的药店管理者也总是时不时地去德仁堂取取经，德仁堂在成都成了行业内公认的龙头老大。

　　德仁堂一直以树立自己的经营品牌为主要目标，所以在员工选取和管理上都痛下功夫。店员基本上都是从专业学校毕业的，店员竞争上岗，管理人员公开选拔，给员工以自我发展的空间。“在博瑞公司收购中药材公司后，德仁堂的经营机制也发生了根本的变化，这也充分调动了员工的工作积极性。”谈到经营机制转变带来的好处，王文辉说，现在员工也知道“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理，所以在工作上都尽心尽力，以公司的发展为自己的价值体现，这才造就了德仁堂如今的成功。正是由于德仁堂这种开明的管理方法，用人惟贤的管理策略，才使得德仁堂培养了一批批人才。看得出来，王文辉对此深感自豪，他强调，一个企业如果没有博大的胸怀，也很难有大的作为和发展。自然，企业对待人才的真诚也换来了回报，德仁堂每年的人才流失率不会超过5％，而高端决策层更是少见地稳定。　

　　作为成都医药零售的老大，德仁堂坚持以“店员、品种、质量”的建设来不断武装自己，持续地对店员进行服务培训，高标准要求服务质量；在经营上，力求以比别的药店齐全的品种来吸引消费者，“如果店里没有消费者需要的那种药，我们也一定要想方设法找到，送到消费者手里。有时候，一个微笑，一个动作，就是一个企业品牌的体现，也是消费者信赖你的根本原因所在。”

　　在成都，一直流传着“不到同仁堂药不灵”的话。而德仁堂（同仁堂）这些年来也一直坚持自己的品牌服务，“全国只有20％的老字号依然存在，其他80％的老字号药店都已经倒闭。而这些老字号之所以依然得到人们的认可，就与它良好的品牌效应有关。这些老字号品牌，也就需要结合现在的实际情况，加速自己的品牌建设。这样才能老而弥坚，老而出新。”王文辉显然深谙品牌建设之道，“一个企业如果没有自己的品牌价值，也就失去了它存在和发展的最终意义了。”

　　而品牌建设在向外扩张中又需要结合当地的实际情况，现在已经不是“外来的和尚会念经”的年代了，“品牌建设不变的是经营宗旨和企业文化，而变化的则是根据实际情况而做出的相应调整。”德仁堂在大规模圈地的同时，也在不断地巩固着自己的品牌影响力，又一次地在审时度势之后，走在了四川药店发展的最前沿。“我们好像是牛，稳固而且可信，可也一样会胃口大开——我们要做本土医药零售业的老大！”王文辉说这话的时候，显得胸有成竹而又势在必得。■


　　主要大事记

　　· 2001年3月，四川省药品监督管理局批准成立跨地区经营的四川德仁堂药业连锁有限公司；

　　· 2001年3月27日，四川德仁堂药业连锁有限公司委托成都同仁堂“委托管理签字仪式”在紫薇宾馆举行，开创了零售药业品牌名店联合的先例；

　　· 2001年7月，四川德仁堂药业连锁公司内江店开业，迈出了跨地区经营的第一步；

　　· 2001年11月，成都博瑞经济发展有限公司对四川德仁堂药业连锁有限公司、成都中药材公司实施了兼并，德仁堂遂成为博瑞经济发展公司有限公司旗下成员；

　　· 2002年9月，德仁堂药业连锁公司第一家仓储式平价药房同寿堂隆重开业；

　　· 2003年6月开始，以合作店、合资店和加盟店的形式向成都周边市县发展；目前加盟店已遍及四川省内西昌、康定、乐山、眉山、绵阳、泸洲等地。（中国药店　 张朝明）