平价大药房迎来转型机遇

平价大药房作为零售药店的一种业态至今已发展了8个年头，回顾平价大药房发展历程，从世纪之初的起步阶段，到2002、2003年迅速发展，2004、2005年的拓展试点，到2006、2007年的调整重组，可谓高潮跌宕、起伏不定。而今医改方案尚未明确，医保政策愈加严厉，价格优势的神话不再平价大药房已处在十字路口，如何适应新形势，如何成功转型，是每个平价大药房经营者必须思考的问题。笔者根据多年经营平价大药房的实践，就此问题谈一些个人看法。
　　
　　五大瓶颈
　　
　　平价大药房目前面临的瓶颈主要有以下5个：
　　
　　一是营业面积较大，店租涨幅较大平价大药房大多规模比较大，营业面积也较大，一般都在1000平方左右，有的几千平方米，而选址大都为一些城市的一、二级商圈。因而店租成本涨幅过快，使药房的固定成本增幅过大。
　　
　　二是新劳动法实施，人力成本上升2008年1月1日起新劳动法实施，5项保险的交纳、最低工资的增加、带薪休假等等，因而使得人员较多的平价药房的用工成本增加，人力资源成本上升较往年相比增幅更大。
　　
　　三是商圈逐渐缩小，平价优势相对减弱据专家调查，平价大药房的商圈由以往的50公里缩小至5公里，原先转几辆车、乘几个小时汽车去购药的现象已不复存在，而药房数量增加，局部竞争激烈，价格水平总体下降，平价优势不复存在。
　　
　　四是医保新政出台，多元化经营受到挑战随着参保人员增加，药房的药品利润增长点很大，不过这取决于是否有医保定点资格。而受小部分社会医保定点药房违规行为的影响，医保政策现在更加严厉了，有的地方严令定点药房不得经营非药品；有的地方暂停审批医保定点资格这些给平价大药房多元化经营带来更大的困难。
　　
　　五是药房数量剧增、管理人才、技术人员短缺随着药房数量的增加，须配备2名药师的政策规定，更加凸显了药房的管理人才、专业技术人员短缺的现实。况且平价大药房人员的流动率也比一些社区药房要高，有的平价大药房甚至变成了培训学校，人员流失频频，使人力资源管理出现难题。
　　
　　如何转型
　　
　　平价大药房要打破以上瓶颈，笔者认为可从以下几个方面去尝试。
　　
　　由单一平价向平价+专业转型随着平价大药房通过低价迅速占领市场后，而今一味低价的策略，其优势互补不再明显，加之社区诊所药品实行零差率以及社区药房、传统连锁药店纷纷转型，使平价大药房的价差优势逐渐缩小，因而平价大药房在保持低价的同时，更多要注重专业，通过提高药学服务水平，增加药学服务项目，增设医学服务人员，如增设坐堂医生或利用面积优势开办诊所，使顾客能享受低价的同时更能享受优质的药学服务。
　　
　　由主业化经营向立足主业+多元化经营转型医保政策要求药品区单独开设，使平价大药房原有的多元化经营思路受到挑战。从专业化向多元化转型就是在符合医保政策的基础上，在区域上划开经营后，非药品多元化经营品种可充分增加，如从保健品向食品延伸；从消杀类护理用品向日化、纸品、百货类延伸；从儿童保健类向奶粉、孕婴类延伸。这样经营的管理团队可只用一个，即一套班子两块牌子。
　　
　　由平价商品向品牌+主推转型平价大药房的低价药品已不再吸引顾客，而对一些个体诊所、小个体药店的吸引力也在减弱，所以平价毛利不足以支撑房租，且其他成本也在上升，因而必须向主推、代销品种转型。但在转型时切忌抛弃品牌产品（前段时间某些连锁不上品牌产品，已有教训，应加强品类管理），品牌产品是平价药房提升形象所在，主推产品是平价药房提高毛利之根本，两者均需兼顾。
　　
　　员工队伍由专业或单一型向复合型转变平价大药房要成功转型，关键在于人，因而就要求团队的所有成员都必须是复合型的多面手：采购员既要懂药品知识，又能采购到适销对路、价格适中的非药品；员工既能卖药也能卖化妆品；管理人员懂得GSP，又能管理诊所，更懂得大超市卖场管理经验只有具备复合型人才，才能真正实现转型。
　　
　　管理手段由传统化向信息化转型平价大药房的转型，关键取决于其管理方法、手段是否适应新形势、新要求，就是要求我们抛弃原有的传统管理方法，充分利用网络软件进行科学管理，例如，原来是用专业化PS软件的，应更换成专业化+卖场化的电脑软件，特别是一些品类管理、采购管理、会员管理、财务管理、GSP管理等，都要用新的方法向一些先进的企业学习。如会员管理，要做到专业服务和购物打折、即时促销、循环积分、赠送等等有机结合，来推动整个药房的转型。
　　
　　平价大药房所遇到的问题，从另外一个角度来看，既是机遇也是客观条件促使其转型，适者生存，谁抢先转型成功，谁就占得先机、夺得市场，反之则被淘汰。