一、自有品牌有品无牌的风险
在一次行业专家研讨会上，一位上海复星集团的高管这样评价自有品牌，说自有品牌PB离开了著名品牌（Bｒａｎｄ）的B，自有品牌就是个P（屁），话中不无调侃，但也折射出目前国内连锁药店发展自有品牌的实情，那就是拦截著名品牌，显然这是最快捷的方式之一，也是中国制药企业产品同质化才给了连锁这样的机会和结果，海王是较早发展自有品牌的连锁药店，笔者对发展自有品牌是赞同的，根据一些发展自有品牌的零售企业比如屈臣氏和舒普玛的资料和国际惯例，发展自有品牌是必然趋势，但自有品牌产品他们也是作为一个品牌来进行广告传播和整体营销运作的。
笔者认为发展自有品牌必须注意四个问题，一是选择品质有保证的著名厂家进行OEM，控制好品质；二是控制PB数量在２０％以内。东盛科技股份公司副总裁关平认为贴牌药品占所有药品销售量10%的时候，能够获取30%的利润；而贴牌药品超过40%的时候，利润就会下降10%当然笔者认为这是从长远的角度来看的，也许短期内利润确实增长较快。三是进行广泛的品牌传播，既然叫做自有品牌，就应该进行品牌传播；四是真正利用PB产品实现差异化，笔者认为连锁药店的差异化，本质上是产品差异化，而产品差异化，PB产品是最有力的武器之一。
显然海王的自有品牌使用了 海王金象、潜龙、庆阳等多个商标，品类集中度有待提升，较少营销传播，只在店面有不少促销活动，这些都是不利于培养自有品牌的，贴牌的厂家几乎没有什么支持，仅靠海王连锁自己孤军奋战，因此可能是有品无牌，如果这些自有商标的产品多数是无名小厂生产的，一是质量难以保证，尽管这不是海王的错，但一旦出事会累及海王的，而且无名小厂的产品单靠海王连锁也确实是很难培养其自己的品牌的。此外由于著名品牌产品在海王连锁的匮乏、不经营或者经常性缺货断货，消费者会慢慢对海王星辰连锁药店本身的品牌信誉度可能会产生怀疑。一旦产生量变到质变的转变，对海王的顾客忠诚度培养将是不利的。
二、快速扩张带来的文化与管理输出能力风险
最近海王大规模并购扩张的新闻不停见诸媒体，在深圳的报纸上，也能看到海王大规模招聘人才的广告，有钱了并购或者控股一个企业是自然的事情，也是很容易的，但是我们知道企业并购的关键是看你是否具备输出企业文化和输出企业管理和流程的能力。麦当劳能输出一套标准的管理流程和文化，成功了，中国很多中餐企业，没有标准化的流程，因而大多不能扩张成功。
笔者对海王的管理能力是欣赏和赞同的，尤其是其直营店的执行力是很强的，深圳在中国的连锁药店系统是最强的，比如联采主推上量，很多连锁药店都没有海王做的到位。问题是大规模扩张，需要外派一些深谙海王管理精髓的店长和连锁总部中层管理人员输出的，输出管理和文化，根本上还是输出管理人才，依靠招聘人才外派难以达成，依靠快速拔高现有人员也较难达成。而我国区域文化、人员价值观、消费习惯、品种结构的差异是很大的，惯例必须本土化，一旦不能输出管理、文化和人才，或者同化当地人员，则扩张越快可能隐患与问题越大，很可能形成大企业病或者管理失控。
但愿笔者是在杞人忧天，因为笔者愿意看到一个巨人海王成功在各地扩张。
三、高毛利产品的质量疗效风险及消费者忠诚度风险
高毛利产品的风险主要有以下几个方面：
一是透支信誉：诚信经营、消费者利益导向长期能否站稳脚跟的根本，高毛利是药店方自己的利益导向，而不是消费者的利益为根本，消费者也不会长期被你的高毛利产品蒙蔽的。
二是质量风险：高毛利产品，现在很多连锁药店动不动就要２０扣。３０扣、少的也要４０扣，这样的产品，我想连锁药店自己对质量有无把握，只能是以严格的条款来控制质量，但是对于承包制的小生产企业，做一单生意是一单。
三是较多高毛利产品可能带来的消费者忠诚度丢失风险，发展高毛利联采主推产品，一定伴随者一些著名品牌产品的缺失，当著名品牌产品消费者总是找不到时，消费者可能转换购买药店。事实上国外有项调查，消费者忠诚的品牌产品两次在一个药店买不到时，消费者不是转换品牌，二是转换购买的药店。因此海王的高毛利产品应该控制在一定的度内，以防止消费者的丢失，这种丢失可能是潜移默化慢慢流失的，因此可能被药店忽略。
