张家鹏：商业运营管理在中国面临的四个挑战

DTZ戴德梁行北京商铺部自2005年开始商业管理工作，但到现在服务的项目仍然有限，这主要是我们认为在目前市场环境下，能够将现有少数项目做好就很不容易。虽然戴德梁行在欧洲有数十年的购物中心管理经验积累，但中国的市场与之有非常大的差别，因此我们需要耐住寂寞，在国内积蓄足够的经验后再加快扩展的速度。今天所分享的主题是商业管理在中国面临的四个挑战，源于我这几年商业管理的工作体会，分为四个方面跟各位做交流。 

　　一、人员因素的制约 


　　对于人员因素的制约影响，可分为三个方面阐述。第一，人是开展任何工作最重要的基础因素，虽然商业管理国内有很大需求，但合适的人十分缺少，现有具备商业经验的人大多是做百货出身，但百货和购物中心是两种不同的模式，源于百货的人做购物中心管理有时会存在较大的不适应。从百货公司与租户关系的方面来看，百货管理方是相对强势的，其将各店的收入统一集中收取，对商户的控制力相对较强，再加之前些年中国的商业相对稀缺，很多百货公司在各自城市都有独占优势，所以百货管理人员都有“管理者”的优势心理；现在的购物中心各店铺都是独立收银，各租户不会像百货受统一结款的制约，而作为购物中心的管理方更多强调的是服务，比考虑如何借助统一的促销吸引人流，如何结合商家特征做必要的配合辅导等。百货公司是运营的实体，而现在的购物中心较偏向于不动产运作，作为购物中心业主的发展商，其重点主要还是在开发方面，对商业运作的重视程度有时不会太高，这就需要商业管理人员积极协调沟通，争取资源与支持，但很多百货出身的管理者难以良好把握业主的心态特征，产生诸多如“发展商太不懂商业”的抱怨，坚持站在固有的思维角度考虑问题，而最终造成项目陷入被动，自己也不得不黯然退场。 


　　第二是单向经验的问题。有些人虽然有购物中心管理的经验，但若只参与过一个项目，有时也会很受限制---其之前的项目成功也好，失败也好，都可能对对其思维产生绝对影响，形成非黑即白的绝对思维，缺乏灵活应变的能力，要么不分差别地按原项目模式进行套用，要么极端扩大原有失败因素的范围，正常必要的操作也被扼杀。 


　　第三，聘请有丰富经验的外籍人士，实际上也存在着较大的不确定性。这主要是国内消费习惯与国外存在着显著的不同，最经常的促销活动就很不一样，在中国中小城市更适合以表演性质的活动来吸引人气，而国外购物中心的促销常需要带有“教育益智”的意味。另外在实际管理中，还有一个非常重要的方面是外籍人士不易适应的，那就是管理幅度的问题---在国内的管理工作中需要花大量精力去协调城管等方方面面的外围政府机构，这是非标准化的活动，但是在国外这样的工作较少，更多是商业管理专业范畴内的工作。专业人员的缺失已成为目前中国商业管理发展的重要制约瓶径。 


　　二、前期工作遗留 


　　中国商业地产不同阶段环节的操作都尚未达到专业化水准，因此易造成管理公司在接手项目时存在大量难以处理的遗留问题。譬如对于已销售掉产权或者是售后包租项目，再具水准的管理公司都难以实现成功管理，就售后包租项目而言，很多开发商决策者制定租金水平是参照包租返款推演而来，并未考虑到市场的可接受程度（项目当初为了销售回款，往往会对投资者承诺较高的返款比例，而就此推算出的租金亦会远高于正常水平），这会对招商形成较大的阻碍，而且即使有商家可以接受此租金入驻，这些商家大多也是没有经验、首次投资经营的商户，他们对租金与销售额的关系没有经验上的预计，而且他们在选择货品、资金实力、对商业培养期的耐心程度等方面都十分欠缺，项目如果都是这些接受高租金但没有经验的新经营者，将形成极大的不稳定隐患，使项目整体难以实现正常管理提升。另外，现在很多在经营的项目，是发展商是不得已持有经营的，因此其将项目当作一个包袱去对待处理，后面的运营公司过来后就是一个被动收拾残局的角色，难以得到业主方的重视与有效支持，给管理造成非常大的被动。 


　　前期产品设计上的制约也是阻碍后期管理正常展开的重要因素。我们看到很多项目在产品设计方面存在着诸多的问题，如层高不够、柱距过小、动线杂乱、配套条件不足等，这会造成未来的业态调整十分困难，而商业零售是最易敏感受到顾客习惯变化影响的行业，若不保持动态调整就意味着经营上的被动，但对于有硬件设计制约的项目，可能运营者有再有好的想法也都难以实施，取得运营管理上的成功也十分艰难。 


　　三.业主心态的影响 


　　很多没有商业经验的发展商对自己项目会主观预期过高，尤其是在土地成本越来越高的趋势下更是如此，看自己的项目就像自己的小孩，都觉得十分完出色美，因此会造成对项目的租金及档次预期较高，而实际都难以如愿。在市场上我们注意到的都是已成功开业的项目，他们至少都取得了阶段性成功，但北京也有很多项目由于过于追求高档而造成了项目的沦陷，最终转售或者改变定位重新再来。作为成熟的发展商，在发展商业地产项目时不应有过重的“政治情结”不可过于追求高档，不必过于强调概念上的唯一性，在适合的地段做适合的项目就好，这才是关键。 


　　目前有大量首次开发商业地产的公司，其对于项目运营规律亦没有合理的预期，认为开业后就可以坐收租金，没有意愿再去继续投入支持运营。而实际上商业项目开业可能仅表示在成功的道路上走出了40%，后续还需要很大的努力，亏损几年才进入赢利也是正常的事情，所以诸多开业后仍需业主继续资金投入。目前国内诸多开发商的主要业务仍是住宅开发，在开发运作商业地产时，其思维并没有很快转变过来，所以当看到一个6万平方米的商业物业需要数百名人员进行运营，一年销售额也不过几个亿，而住宅业务那边同等人数就做到了几十亿，所以就更不愿意再去投入支持商业发展。实际上作为不同行业的商业与地产是不可简单直接对比的，两者有各自不同的行业特性，站地一个行业去审视另一个行业，易形成非理性的决策。 


　　意见的误导是一个很细节但重要的问题。地产公司决策人身边通常会有很多朋友，但大部分都是在做地产开发，圈子中的人都会互相影响，当其中一位做商业地产的人向这些朋友征求意见时，他们给出的建议一般也都是基于地产开发角度的，所以使征求意见者较容易受到误导。我们曾经历过一个项目，投资商有一个做建筑设计的朋友，长期担任其个人顾问，有较强的话语权，一次他十分气愤地将一个外资零售商租赁合同给我看，并连连谴责招商负责人办事不利，连如此偏向乙方的“丧权辱国”合同都敢上报公司，不知居心何在。但实际上这个合同是本零售商的“通稿合同”，虽然看起来是不公平，但是只要你想引入这个商家，也只能接受其这些条件；这位设计出身的顾问，因不了解商业的现状特征而误解了招商负责人，这样的事件亦不在少数，诸多因自己不了解商业特别规则，又受到身边原圈子中的朋友误导，从而耽误招商进展。 


　　四.外包合作的难点 


　　第四个挑战是来自商业管理委托外包。从未来趋势分析，专业且独立的商业管理公司出现将是必然，但目前的问题是独立商业管理公司的运营模式都尚未达到成熟的地步，同时大部分业主方对外包公司的期望都相对较高，而且很多作为甲方的业主对待管理合作伙伴不是积极配合的心态，而是将管理作为一项命题来考试乙方，并要求完美答案，这就会造成双方的管理合作难以成功。为了避免未来合作问题产生，目前戴德梁行在项目合作沟通时，将未来可能遇到的难点都会提前说明，如果双方能够达成共识才敢于去做，否则如果顺着业主完美的预期向前走，是很难成功的。 


　　此外，作为第三方管理公司，接受管理委托后往往会面对诸多“政治”问题：如果管理公司接手的是一个已运营项目，其原有团队可能与业主决策层有千丝万缕的联系，甚至因新团队的介入，原有团队部分人员的权利受到削弱，所以从第一天开始就有很强的对抗报复心理，使得新旧团队整合十分吃力；而若从筹建开始便介入项目管理会比接老项目更有把握，但仍难以避免业主指定安排人员进入管理团队，这些被指定安排的人易带有较强的“甲方代表”优越感，在管理公司中不受束缚、特立独行，成为阻碍管理顺利开展的不利因素。