麦德龙　坚持为专业客户服务

自从1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业以来，麦德龙就一如既往坚持自己的愿景——以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。

　　作为全世界排名第三的商业集团，麦德龙1996年来到中国与锦江集团合作建立锦江麦德龙现购自运有限公司时，就下定决心要走自己的路：不服务终端消费者而专为专业客户服务。于是在中国的洋超市中，“麦德龙”显得有些独树一帜：没有会员卡便不能进场消费，会员要具有法人资格，如酒店业、餐饮业、中小型零售业、工厂、学校及政府机关等。

　　东西只卖专业客户7年来，麦德龙顽强坚守着自己“现购自运（Cash & Carry）”的经营理念。虽然将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”，申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子。可对坚持原则的德国人来说，规矩定了就不能变。如今，麦德龙在全球28个国家中运营，年销售额高达500多亿欧元。去年，麦德龙在中国的销售额达到6亿欧元，95%的商品来自于中国本土。为扩张而做的准备活动，已在进行中。

　　麦德龙集团持续发展最重要的推动力是公司的国际化进程，而这一进程主要是由集团公司最重要的，也是最大的销售分支——麦德龙现购自运有限公司实现的。麦德龙集团主席柯博涵博士愿意不断地强调：“麦德龙是作为一个批发的业态服务专业客户，我们尽最大的能力为专业客户提供最好的服务，最好的服务不但意味着充足的货源和高质量的商品，还要保持最优惠、尽可能低的价格。在低成本运作的前提之下，我们可以为专业客户提供最低的价格，从而击败我们的竞争对手。”“现购自运”顾名思义就是现金采购，自己负责运输。因此去麦德龙采购，首先得准备好“退路”。正因为客户的特殊性，不同类型的专业顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。这些独特的做法使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场抢夺顾客。然而跟一般的批发商又不同，麦德龙的仓储式配销可以提供“一站式”购物服务，免去顾客在各个专业的批发商之间来回奔波之苦。

　　麦德龙集团始终认定在亚洲的最重要市场是在中国，这里有大批专业客户，如中小零售商，餐馆和机关事业单位。对中国专业客户大量增加的预期，使麦德龙集团远在中国加入WTO之前的1996年10月就与锦江集团合作开始了现购自运经营，并在上海开办了第一家大型仓储式商场。2002年麦德龙集团公司在中国的总投资已达到3亿美元，并在华北、华东、华南和华中建立了4个区域总部，至今已在中国开店18家。在今后的三到五年内，麦德龙将在中国新开40家商场，同时在全中国建立完善的一整套运作体系。这种商对商的会员制经营给中国带来了一种全新的商业模式。

　　而麦德龙对会员的承诺，不能忽略两个字——利润。但在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的，不能仅仅局限在某一个层面，要持久提供给客户有效服务。一次，一位顾客从麦德龙购买了一车啤酒。从查到的信息中发现，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是麦德龙打电话给该顾客公司老总，告诉他以他们公司通常购买的情况，半车啤酒足够了，而且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照去年的经验，可以向周边的其他企业出售多余的啤酒。后来，该老总退掉了半车啤酒，从此也成为了麦德龙非常忠实的客户。

　　柯博涵承认，之所以选择现购自运的业态进入中国，是因为觉得在整个中国市场上麦德龙具备确保销售增长和盈利增长的优势，并且潜力非常大。麦德龙中国区总裁杜哲思强调，已有40年成功经验、被20多个国家接受的“现购自运”模式同样适用于中国，麦德龙不会为了适应中国本土的消费理念和消费习惯而改变自己的经营之本。对于个别地区的商场里出现的个人消费行为，杜哲思解释，由于一开始对市场不太了解，可能会犯一些“错误”，但这些“错误”会逐步纠正。比如，每个商场会有15名客户开发员，负责跟踪客户的购买行为，对不符合麦德龙条件的客户进行筛选淘汰。此举意味着，假如你是个人持有麦德龙的会员卡，一段时间之后，麦德龙会客气地请你退出。

　　身为德国最大和最成功的企业之一的麦德龙，之所以能这么“固执”，恐怕不仅因为它是一家德国企业，更重要的还是出于对“愿景”的自信。

　　2004，为快速扩张做准备今年，麦德龙集团在中国直接或间接采购的商品额已高达20亿欧元，而且希望明年能够增长10%。11月份，麦德龙一改从前只是分区域召开中国供应商大会的习惯，大张旗鼓，以“双龙携手，互赢天下”的口号，共邀请了2200多位中国供应商的总经理，集中在其中国总部，召开了首次大规模、高层次的中国供应商大会，麦德龙的三位董事会成员也特意从欧洲赶到上海。这一次，不但加强供应商对麦德龙国际性营运的了解，而且宣布了在中国的发展战略和扩张计划，同时希望共同提供更为适宜的产品给麦德龙的专业客户。比如说，有些专业客户可能会对部分产品的包装材质、尺寸有特殊的要求，如果供应商能够及时、准确地了解到这些信息，并提供符合包装需要的产品，这样就会提高顾客的购买力。当然，所有这些都会促成麦德龙与供应商的“互赢”。

　　明年3月，麦德龙在员工培训方面也要做出大动作，将在上海建立“麦德龙中国培训学院”，成立麦德龙在全球的第三个培训中心。麦德龙现购自运公司将在上海对其市场经理、采购人员及其他管理人员进行培训。在开始阶段，这一模式将只对中国员工进行试验。其后，公司将决定是否将该计划推广至亚洲其他地区。

　　柯博涵在上海时强调：麦德龙在中国获得的商业成功基于麦德龙现购自运的B-to-B（商家对商家）分销模式。同时，他希望将公司在中国市场的经营逐步交给中方员工管理，对员工进行优质的培训是企业获得成功的支柱之一。“我们在中国取得的经验显示，外国投资者的成功在很大程度上取决于他们是否积极致力于发展中国的经济及其超越传统商业行为模式和思想的上层建筑。只要是等价交换、公平交易，你就可以营造出一种信任，而诚信是这个国度里凡成功的商人所必备的素质。”麦德龙中国区总裁杜哲思则非常有兴趣用数字来谈“培训中心”的重要性——麦德龙非常希望今后在中国每年能开10家商场，一年就需要2500至3000名新员工，同时，还要更新、调换老的的员工，补充新的力量。

　　为了达到这个目标，麦德龙将启用达1000平方米的培训中心。而这个培训中心的主要目的，是为商场中级管理人员设立，能够帮助他们进一步提高专业知识技能。而且进行培训之后，能用更正确的态度和工作方式为专业客户提供更好的服务。培训中心启用之后，麦德龙希望能够在每家店开张之前，就有非常成熟的员工进入，确实保证从订货、接收货物、以及质量和卫生方面一系列流程的每个环节，都是为了满足客户的需要。麦德龙每一年还会从中国派送将近15名的中层管理人员，到欧洲的麦德龙进行专业培训，希望他们在海外培训之后，有更多的管理技能和和知识技能，同时能够担当起重任。

　　麦德龙这个德国“大块头”在以一系列大动作向前迈进的同时，绝不忽视一些小细节。比如：为了促进环保不提供免费购物袋；为了满足不同行业客户采购时间上的需求，营业时间够长，从早上6时到晚上10时；为了方便存档、入账及管理，A4纸大小的发票清楚地列出所有内容，包括商品的描述、包装情况、销售单价、数量、总价及日期；为了方便专业顾客整箱采购，使用铲车将货物直接从高货架上取下；为了避免专业铲车和高货架有可能对孩子造成不必要的伤害，麦德龙不允许1.2米以下的孩子进入商场。

　　可以说，所有的这一切，源于麦德龙独特的“愿景”。（东方企业家）