5年后真正成为全国性大集团。今年1月空降至今，第三任董事长马新生近期为百联集团重新定调。
而第二任董事长薛全荣执掌期间，百联曾大举收缩全国扩张战线，将发展重心放在上海市及长三角市场。此间，其旗下世纪联华超市关闭了广州门店，华联超市退出北京市场。
2007年，百联集团在长三角新增网点822家，占集团新增网点总数的86.07%。至2007年末，百联集团长三角实有网点6357家，占比由上年88.52%提高到89.27%。
目标全国
6月17日上午，百联集团召开干部会议，集团领导班子成员、各子公司(事业部)党政主要负责人及总部各部室负责人参加会议。
马新生在会上表示，要加快推进集团改革发展，紧紧围绕5年后真正成为全国性大集团的目标，改革推进不停顿，发展步伐不放缓，稳定工作不松懈。
事实上，我们的目标一直是成为全国性集团，也进行了跨区域扩张，只是业务偏重于上海周边市场。百联内部一位与会人员19日告诉本报记者，这次提出的目标，强调了五年的时间，以及真正的全国性集团，这使得集团在跨区域扩张方面更有紧迫感。
成立于2003年4月的百联集团，已经走过了整整5个年头。当年，这个由上海市政府主导组建的商贸流通业航母级企业，集合了一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团等四大商贸集团的资产，最初拥有7家上市公司。
上海市组建百联集团，就是为了集中规模做到国内最大，国际一流，以与国际零售业巨头抗衡。与此对应，全国扩张是一开始就是确定的路线。第一任董事长与总裁分别由张新生与王宗南担任，他们在3年的任期内大举进行了跨区域扩张。
2006年4月，薛全荣空降百联出任第二任董事长后，任期内对此前集团的全国扩张战略进行了大刀阔斧的梳理。
对华南、华北以及东北区域市场的一些不盈利的网点，百联实行了关闭、出让等动作，收缩外地战线，并集中财力与物力着重发展上海市区以及郊区的重点项目，上马了大量购物中心项目。
一个硬币有正反两面。梳理跨区域扩张产生的不盈利项目，对百联集团的利润提升起到了立竿见影的效果。
百联官方网站披露，2007年，整个集团实现营业收入1548.89亿元，同比增长4.49%，合并利润总额为14.7亿元，同比增加54%。利润总额提升幅度远远高出经营规模的提升幅度，收缩战线的财务效果十分明显。
事实上，零售企业进入一个区域性市场，一开始在当地都只能算是小企业，跨区域扩张总是需要战略成本。
我们前期对跨区域扩张进行了一些梳理，关闭了一些门店，但我们的网点很多，淘汰一部分网点是很正常的，也是发达国家零售企业通行的做法。上述百联内部人士说，比如超商业态，这是一个竞争激烈的行业，我们必须要抢布网点，难免选址失当。
经过前期的梳理，也让我们汲取了教训，跨区域扩张更加谨慎，总结经验之后，开店的成功率也更高。上述人士说，比如，集团的超商板块，一直都是全国性的发展，只是根据企业掌握的资源情况，着重在长三角地区发展，区域扩张有所侧重，才能提高区域市场的集中度。
强店为本
与全国战略呼应的是强点战略，这是马新生上任5个月来的调研成果。
马新生在调研中还是抓住了一些实质性的问题，比如，集团今年的强店战略，目标是提升门店绩效，推行力度非常大，这也是一个关键性的问题。百联内部人士告诉本报记者，这是百联总部在大力推进的一项内部整合工作，由集团总裁吕勇明担任强店战略领导小组组长，副总裁王志刚担任副组长。
百联作为商品流通业集团，早已面对外资、民营企业等各路列强的正面竞争，百货、大卖场、超市以及专卖店等业态，竞争都非常激烈。
因此，强店战略对百联来说非常重要，必须进一步提升门店的经营能力，才能在激烈的正面竞争中立足和发展，才能做到即使不是最好的网点也能经营下去。这位百联内部人士说。
在最近的百联总部会议上，百联总裁吕勇明强调，强店战略是2008年集团工作的重要组成部分，是落实百联五年后成为全国性大集团"的重要条件。
这些内部整合的效果也初步显示出来，据百联官方网站披露，截至5月底，百联集团经营规模同比增长10.77%，营业收入同比增长11.73%，利润总额同比增长42.90%。
除了着重推进扩张和强店两大发展战略，吕勇明还在内部会议上提出，要在业态资产重组、兼并收购、上市公司融资等资本运作的三方面实现突破，强化物流和商业房产两大支撑业务对集团发展的支撑作用。
而马新生掌舵的百联集团，进行的第一例全国性扩张，便是与安徽省徽商集团联姻，试图在泛长三角区域市场提高集中度。
