★家电连锁企业:管理人员奇缺!

国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究，得出的2004年1至5月《中国家电市场渠道状况研究报告》显示，以国美为代表的全国性家电连锁和区域性家电连锁渠道不断在全国和区域范围内扩张门店，取得了中国家电销售龙头企业的地位。上海不断新开的国美、苏宁、永乐等家电卖场正是该结果的地
区表现。

　　调查还显示，超过一半的消费者（68.2%）选择到专业的家电卖场购买家电。我们也就不难理解，家电零售连锁业蓬勃兴起的原因。那么，作为零售业的新贵，家电连锁企业对人才有怎样的要求和需求呢？日前，记者专门走访了上海国美电器有限公司人力资源经理徐延明。

　　行业扩张快于人才增长

　　“行业的膨胀速度远远大于人才的增长速度，不光上海缺，全国都缺。”

　　“上海国美现在增长速度迅猛，发展态势如此之好，超乎想象。”徐延明毫不掩饰对公司迅猛发展的自豪之情。同时，他也指出，不仅是国美一家，整个家电零售业均在迅速扩张。在上海，一年不到，全国性和地区性的家电专业卖场就从40余家增加到60余家。

　　家电零售连锁企业的壮大，一方面顺应了市场的变化，体现了新形式下家电产品分销渠道的变革，有利于资源的合理配置。另一方面，随着中国进入WTO，外资零售业大举进入的时代即将到来。竞争的压力也迫使中国的家电零售连锁企业不断扩张门店，积极拓展、抢占新的商业布局的战略点线。

　　伴随着扩张的是对行业人才的大量需求。“国美现在最缺的就是好的专业卖场经理。”徐延明说，家电连锁企业非常缺优秀的卖场经理。不仅是家电零售业，整个零售业都缺。“行业的膨胀速度远远大于人才的增长速度，不光上海缺，全国都缺。”大型连锁超市管理人才的匮乏已成为业内众所周知的难题。

　　家电卖场是最近几年兴起的，成熟的管理人才很有限。不成熟的人才需要经过一段时间的培养和锻炼才能达到要求，其成才的速度远不能满足行业的快速发展需求。而高等院校目前培养的相关专业人才跟不上市场需求，与实际需求脱节。人才处于供不应求的状态。

　　国美对人才有新要求

　　完全照搬综合性大卖场的管理经验到国美是行不通的。

　　外资零售业大鳄们的招聘信息，从一个层面上反映了企业对零售业中高层管理人才的争夺。而作为家电连锁企业，国美对高层人才的要求不仅仅是有大型卖场的管理经验就够了。随着家电行业的发展，家电连锁卖场的新发展，国美对人才的要求也有了新的内容。

　　如今，家电行业产品更新换代非常快，高端家电已经进入寻常百姓家。而国美这样的大型的电器及消费电子产品的零售连锁企业，不再满足于仅向消费者提供家电。新兴的数码产品、个人电脑、通讯产品都成为其销售产品的一个组成部分。

　　新产品的入驻，对最基础销售人员到高层管理者都提出了新要求。起码对新的商品知识要有了解，否则就无法解答消费者的疑问、问题，也无法提供消费者全方位、体贴的服务；更无法制定出适合市场的销售战略。

　　完全照搬综合性大卖场的管理经验到国美是行不通的。综合性卖场的规模、面积、员工数、商品品种都有别于专业的家电卖场。在综合性大卖场，主要利润来自生鲜食品，家电部分必是亏损的，管理有自己的特点。徐延明指出，专业卖场和大卖场的管理有很多相通之处，也有各自特点。

　　例如，一个卖场经理，要肩负行政管理和业务经营两方面的职责。管理卖场员工、设施维护、后勤保障都要管。他还得有很强的执行力，把公司制定的销售战略落到实处；同时对市场能有敏锐反应，根据对手的情况和市场实际反应对业务做适当调整。

　　“空降兵”不如内部招聘

　　国美内部实行“蓄水池”培养机制。培训结束后进行结业考试和论文答辩。

　　徐延明告诉记者，国美发展到今天，已经形成了较为成熟的管理体系，并且拥有自己的企业文化。所以，尽管零售业人才竞争激烈，国美还是青睐内部员工。每年，国美都会有部分中高层岗位，在内部招聘，挑选合适的人。

　　国美非常重视对内部人员的培养和选拔，并在内部实行“蓄水池”人才培养机制。国美每半年开设一次管理人员培训班，是公司主要的人才培养基础，师资主要由公司内部中高级管理人员组成，并请一部分外教丰富课程内容。

　　每次培训班共有十六课时，从管理理论和业务实践两个方面着手培训，培训结束后进行结业考试和论文答辩。参加培训并通过考试的员工，将成为公司的储备干部，以满足公司日益发展而出现的人才需求。

　　除了内部招聘，公司也非常重视外部招聘。在现代的企业管理理中，新老交汇不失为一种有效的管理方式，内部招聘为员工提供了大量发展的机会，解决了企业文化的融合问题，外部招聘而来的“空降兵”则为企业提供了新鲜血液，“鲶鱼”效应可以最大地激活企业老员工的潜能。内部招聘和外部招聘作为两种招聘手段的交互运用，将有益于企业形成积极向上的良好竞争氛围。

　　做卖场管理人才的黄埔军校

　　“家电零售业也逐渐形成游戏规则，而国美正努力成为制定规则的企业。”

　　现有的零售业中高层优秀人才十分有限。同行间的人才流动无法从根本上解决人才匮乏的问题。要想改变人才短缺的局面，最终还得依靠培训。培养自己需要的人才是企业成功的不二选择。

　　所以，近几年来，几乎所有的大型超市每年都会花费相当大的精力和财力在人力资源的培养上。麦德龙于2004年3月在上海为其中国员工建立一个培训中心。新的“麦德龙中国培训学院”将与德国杜塞尔多夫和法国巴黎的培训中心同时开放。法国家乐福动起了“自输人才血液”的脑筋。家乐福集团（华东区）和江苏商业管理干部学院签下价值475万元人民币的人才培训计划。

　　国美在人才培养上，更是花了大力气，立志做家电卖场管理人才的黄埔军校。国美会花1年时间来培养一个合格的卖场经理。在这1年时间里，被培养的对象会到公司的各个部门工作，熟悉每个部门的运作流程、业务内容。而各个部门的主管就是他培训期间的带教，协助他熟悉业务。通过在采购、市场、销售、后勤保障、财务等不同部门的实际工作，后备的卖场经理对公司的整体作用都有了清楚的了解。

　　此外，公司还会派他们到一线担任门店的副经理，进行跟岗培训，协助门店的经理处理各种事务，体验今后的工作。从那些成熟的卖场经理身上，他们可以学到很多丰富的经验和管理方法。一圈下来后，后备经理才能真正走马上任。“我们的目标是培养职业经理人。”徐延明对国美的管理人才培养充满信心。

　　事实上，国美确实为家电零售业输送了一大批人才。不少竞争对手都特别青睐“国美”的管理人才。一些“国美”卖场的副经理到其他家电卖场，就成了经理。徐延明认为，对国美来说，这是正常的人才流动，并不意味着人才流失。有人走，自然也会有人来。

　　“GE培养了这么多杰出的CEO，在其他企业做出巨大贡献。但GE的发展并没有因此而受到损害。”“人才的流动，给整个家电零售业带来了活力，家电零售业也逐渐形成了独具特色的游戏规则，而国美正在努力成为一个制定游戏规则的企业。”徐延明把这看作是一种气度、胸襟和实力的体现。

　　大型卖场：人才掠夺战越演越烈

　　沃尔玛在中国扩张速度取决于本土管理人才的培养速度。

零售连锁企业的高中级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。

　　企业的竞争，说到底是人才的竞争。尤其在人才匮乏的行业，谁拥有人才，谁就拥有明天的胜利。“蛋糕就这么大，分得人越来越多。好的人才就这么一撮，中外零售企业都要分一杯羹。”徐延明认为，行业的不断扩张，商家对专业人才的渴求必然导致人才掠夺战越演越烈。不仅仅是专业的家电连锁零售企业之间争夺人才，专业卖场和综合性卖场之间，中资和外资零售企业之间都在进行人才争夺战。

　　截止2003年，美国沃尔玛在我国开店数达到44家，3年内预计达到100家。法国家乐福在我国已开设了36家大卖场，今后每年还将新开10家分店。德国麦德龙、普尔斯马特、泰国易初莲花、法国欧尚等，也一样开始实施全面进军战略。扩张圈地的同时，也在大举网罗人才。

　　“今天还是沃尔玛的部门经理明天就可能跳到普尔斯马特，今天是永乐的经理明天可能就去灿坤了，今天是联华超市的经理明天可能就来国美了。”徐延明认为，虽然专业卖场和综合性卖场的管理并不完全一样，中资连锁企业和外资零售业巨头间的管理也有差异，可在对大卖场管理人员的基本要求上是一致的，相通的。这也使得零售业内人才的竞争格外激烈。

　　例如，沃尔玛在公司主页上抛出了超过60个职位（总部及分店）。仅太原分店营运部就需要从店场总经理到鲜食经理、非食品经理、收货经理等等专业管理人才。而这些岗位招聘的要求，基本上都需要3年以上大型零售企业的相关工作经验。这些人才不从同行中挖，又到哪里去找呢？再譬如，麦德龙网站上关于招聘高级采购经理的信息，其中有一条，要求具有8-10年以上零售行业采购经理或相关职位采购经验。毫无疑问，这也是要从对手处挖掘成熟的高层人才。沃尔玛总裁李斯格说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。零售连锁企业的高中级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。 （摘自《职场指南》）