“地产大鳄+商业巨头”商业地产新模式初探

作者:吴德云 发表于《河南商业高等专科学校学报》　　 　摘要：“地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产开发经营的一种新型的经营模式，市场需求和房地产商寻找新利润点促进了新模式的产生。房地产商在取得土地开发权后，需对项目进行商圈分析，从而确定市场定位和业态组合；按业态组合方案与符合条件的商业企业结成战略联盟；在项目建成之前，完成非主力店的招商或铺位预售。采用新模式可减少各种资源的浪费，使企业的资源效用最大化；商业巨头的稳定租金提高了项目经营的稳定性；房地产商可以借助商业巨头的品牌效应提高铺位售价和加快非主力店的招商进度；新模式对建设周期和资金统筹的影响因素减少，使投资估算更准确、资金统筹更顺利。新模式也存在容易受市场或企业情况变化影响和要求房地产商具备雄厚的资金实力和较强的融资能力等缺点。　　关键词：商业地产；模式；初探　　自二○○二年下半年以来，国内商业地产方兴未艾。所谓商业地产（Business Real Estate），是指在开发商业房地产的过程中，将投资估算、开发规划、市场定位、业态组合、招商、销售和营运管理等按一定的次序作为一个整体流程来运作的房地产开发与经营业务，它包括商场（购物中心等）、娱乐场所、休闲性场所和各类消费场所的商业物业的开发与经营。 “地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产开发经营的一种新型的经营模式，它指大型房地产商在开发商业物业之前，与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些零售企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。大连万达与沃尔玛结成战略联盟，在各地合作开发购物中心的经营模式就是最典型的案例。　　一、新模式产生的缘由　　“地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产一种新型的经营模式，它的产生有二个主要的原因。　　1、市场需求是促进了商业地产新模式产生的关键原因。市场是企业赖以生存和发展的基础，房地产商的经营管理离不开房地产市场环境，其生产是为房地产消费者服务的，商业地产新模式的产生正是房地产市场需求的结果。首先，随着中国加入WTO之后，零售业、餐饮业、服务业等行业对外开放的步伐越来越快，许多跨国零售企业、餐饮、娱乐机构等纷纷进军中国市场，这就使商业物业的需求量日益增大，推动了商业地产的发展。外商通过与当地实力雄厚的房地产商结成战略联盟不亦乐乎，他们借助房地产商的力量大举扩张各自的商业圈。除沃尔玛外，百安居、欧倍德、家乐福、肯德基和必胜客等纷纷加盟各地房地产商的开发队伍。而国内商业企业也模仿操作，使商业地产的队伍越来越大。深圳采用这种模式的企业越来越多，如好百年国际家居陆续加盟太古广场和龙兴国际商业广场，香江家具与万众城家居广场结成合作伙伴，等等。其次，各类商业业态也随着经济发展和消费特点等因素的变化而变化，一些旧业态衰落的同时，市场出现了新的商业业态，这些新商业业态又促进了与之要求相适应的新型商业物业的产生和发展。比如，购物中心的兴起，使购物、娱乐消费者受惠不少，消费者亦越来越接受在购物中心的消费方式，这种现象反过来又刺激了市场对购物中心的需求。　　2、房地产商优化产品结构和开拓新利润点也是刺激商业地产新模式产生的重要原因。企业的目标就是追求股东权益最大化，寻找新的利润点是实现企业目标的渠道之一。受住宅房地产结构不合理引起的不利因素的影响，开发住宅的利润逐步下降，而经营风险却越来越大，一些房地产商因此及时调整投资策略，将投资分散于不同类型的房地产，以降低经营风险，增强经营的稳定性，同时为争取更多的利润，房地产商也转向投资回报较高的商业房地产。据悉，大连万达集团二○○三年商业地产的开发规模将超过住宅物业的开发规模，而在以往，住宅房地产一直是该集团的支柱产业。　　二、新模式的操作方式　　“地产大鳄+商业巨头”的经营模式的确让人感到新鲜，率先采用新模式的大连万达集团已初尝到不少甜头和积累了一定的经验。国内不少大型房地产商也争先恐后上马商业地产项目，但是，由于新模式的操作要求较高，既要求有地产专才，又要具备商业策划高手，且新模式尚未有足够多的成功案例可借鉴，绝大多数房地产商也只能摸着石头过河。因此，对欲涉及商业地产的房地产商和商业企业来说，了解新模式的操作方式十分必要。　　1、房地产商在取得土地开发权之后，需对项目进行商圈分析，从而确定市场定位和业态组合。商圈分析主要是对项目所在区域内消费者的流动性、城市规划、人口分布、公路建设、公共交通等因素进行观察、归类，从而确定商圈，再对商圈内的人口规模及特征、劳动力保障、供货来源、经济情况、竞争对手、交通便利程度、消费特点、社会习俗、市场空档、地方法规等多个因素进行调查和分析。根据准确的商圈分析，确定项目的市场定位，由于市场是细分的，市场定位就是确定项目的最终服务对象到底是何类消费群，再根据商圈分析结果，设计针对此类消费群的业态组合。比如，一家购物中心往往由大型百货公司、大型超市、电影院、家具广场、大型特色餐饮、娱乐机构等主力商店群和其他各类业态的中小店组成的联合体，在进行业态组合时，要准备多个组合方案，以便主动掌握招商进度，配合规划、建设和营运管理的顺利进行。苏州美丽新世界在规划之际，其受托的专业管理公司就设计了由国际酒店、大型餐饮、国际家居、大型超级市场、时尚精品百货和大型娱乐机构等业态组合的多种方案，发展商在招商谈判上有较大的主动性，为项目的顺利进行创造了条件。而准确的商圈分析和市场定位对商业企业而言更具有重要的作用：一是有利于制订合理的竞争经营策略，提高竞争能力；二是有利于针对目标消费群制订营销策略，提高销售力；三是发挥企业效用，提高资金周转速度。　　2、房地产商在确定了业态组合之后，按业态组合方案选择并争取与符合条件的商业企业结成战略联盟。战略联盟是指合作各方为达到各自目的而达成的一种中长期合作关系。这种模式的合作关系主要有三种，一是购买关系，指商业企业向房地产商提前订购所需要的商业物业；二是租赁关系，指商业企业以相对固定租金的形式向房地产商租用商业物业；三是营业额或利润分成，指房地产商从商业企业经营的销售额或保底利润中提取一定的比例作为收益。这种方式有保底经营和非保底经营之分，保底经营指商业企业应向房地产商保证一定量的销售额或利润额，当经营未达到此保底额时，房地产商按保底销售额提成或利润向商业企业收取约定的收益。一般情况下，双方多数以租赁方式来合作，而且，租金比市场租金水平低得多。据悉，美国某大型超级市场在我国各大城市（除北京外）以此模式运作的物业，其租金一般不超过20元/月·M2。对商业企业来说，采用营业额或利润分成的方式，虽然可以让合作双方共同承担经营风险，但是在经营业绩正常或较佳的情况下，商业企业失去了许多利润。　　与商业企业（主力店群）确定了合作关系后，房地产商按与其约定的要求进行有目的的规划和建设。由于不同商业业态具有不同的设计要求，房地产商应预先按需设计。如餐饮业需要排污、排油烟、燃气供应系统，大型超市要求足够以供其冷冻、保鲜设备使用的供电量和足够多的停车位，娱乐机构则需要更严格的消防系统、疏散通道和出口，汽车4S店则需要较大的停车场和预留升降设备的位置及设计，等等。　　3、房地产商在项目建成之前，应对尚未招商的非主力店进行招商或铺位预售。非主力店的招商模式与传统的商业模式类似，而铺位预售则与传统的商业地产销售模式相同。项目建成后，在完成整体招商和销售之后，即可进行试营业，试营业结束后便进入正常的营运管理。由于规划之前，项目已有若干家知名的商业企业入驻，房地产商因此可利用其品牌效应，吸引大量的中小店或投资者，加快招商或铺位的销售速度。　　三、新模式优缺点的分析　　了解新模式的优缺点，可以帮助企业在操作过程中扬长避短，达到事半功倍的效果。　　1、与先建设后招商的传统模式相比，“地产大鳄+商业巨头”新模式具有多种优点，更适应变化中的市场环境。其一，准确的商圈分析、合理的市场定位和业态组合可减少各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用最大化。传统模式往往在项目建成后，为满足租户的要求需改造物业，从而造成大量的人、财、物的严重浪费。例如，某商业大厦在建成之后，为了吸引太平洋百货，光在设施改造上就投入了4000多万元。其二，商业巨头的稳定租金提高了商业地产项目整体经营的稳定性，房地产商可以借助商业巨头的品牌效应提高铺位售价和加快中小店的招商进度。商业巨头提供的租金虽然很低，但他们因他们可以在日后营运中吸引大量的顾客，吸引其他商业机构的入驻，从而影响了项目租赁给其他商业机构的租金水平，房地产商的利润主要来源就是这些中小商业机构的租金。对于有部分物业出售的项目，商业巨头的进驻则可以使着部分物业以较高的售价出售。有些购物中心将一楼设计成步行街，房地产商通过较高的价格出售步行街的铺位，就可以收回来项目的大部分投资。长春万达广场引入沃尔玛，深圳龙兴国际商业广场与好百年家居合作，以及中港城联盟百佳超市，他们均以较高的价格出售了一楼铺位。其三，减少了对建设周期和资金统筹的影响因素，使投资估算更准确、资金统筹更顺利。规划之前确定了租户，减少了项目竣工后出现改造工程的可能性，避免时间和资金浪费外，也使项目预算更准确，资金统筹工作按计划进行。开发大型商业地产的融资工作本来就相当艰巨，如果出现了改造工程，整个项目的资金统筹将受到较大的影响。上例中引入太平洋百货的某商业大厦，光改造这项4000万元的预算外投资，的确是加大了资金统筹的难度。　　2、新模式同样不可避免地存在一些缺点。其一，项目的商圈是发展变化的，在房地产商与商业企业结成联盟之后，商圈内可能出现原有商业业态改变或非商业物业改造成商业物业，当项目建成后，商圈内的商业业态结构已发生变化，原设计的业态组合面临重新调整。其二，合作伙伴经营状况变化的不可预测性可能带来的不利影响。项目建设期一般都需要二、三年，甚至更长的时间，如合作伙伴在此期间出现破产或其他不可控制的情况，则对项目将产生不可预测的影响。企业破产是每个企业都可能发生的事情，象美国零售巨头—凯马特的破产就让很多相关企业损失不少。其三，采用这种模式，多数商业物业只租不售，投资回收期长，这就要求房地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。房地产商和商业企业在操作此模式过程中，需注意了解项目所在城市中长期规划，并分析在建工程和可能的改造工程，要慎重选择合作伙伴，建立储备合作伙伴的资源库和危机处理方案，也要随时了解市场各种商业业态的变化及其发展趋势，使在模式的运用上扬长避短，为企业创造更多的效益。　　参考文献：　　〔1〕刘正山.《房地产投资分析》〔M〕. 大连：东北财经大学出版社，2002.　　〔2〕林擎国.《市场学研究授课讲义》. 厦门：厦门大学计统系，2002.　　〔3〕吴德云.《购物中心互动制胜》〔N〕.中国商报，2002-6-11.（22）