面对消费族群的复杂化趋向 沃尔玛如何来应对

胜法宝难以模仿。事实上，沃尔玛所到之处，大批中小零售商纷纷倒闭，沃尔玛称霸零售业似乎只是个时间问题。沃尔玛在美国经营40年，至今仍然是每到一地都会引起激烈辩论————沃尔玛设店，会对当地的就业、财政收入、生活环境及生活方式带来巨大的正面和负面影响。
　　
　　沃尔玛1962年开业，至今在美国有3200家店，境外有11000家店。世界上每周有1亿人进出沃尔玛。沃尔玛130万员工在2002年创收2180亿美元，占折价零售业市场一半的份额。沃尔玛的制胜策略有两条。一是品牌产品，天天平价；二是饱和式扩张。饱和式扩张具有极大的侵占排外性，沃尔玛所有的店离其各配送中心均在一天路程之内，设店从最外围开始，再内向蚕食，就像下围棋，以点连圈，以圈连片，打下一片又一片的江山。
　　
　　沃尔玛店中商品充实，库存成本却比对手都低。该竞争力源于沃尔玛在配送系统及运作信息系统上的投入、经验及能力。沃尔玛的自设卫星通讯网络及管理信息系统能将每个店的店内各部门，甚至各部门中各商品的销售数据进行实时收集、分析、总结、分享及决策支持。
　　
　　沃尔玛的管理系统沿袭创始人山姆·沃顿的管理宗旨，崇尚不断为顾客服务，降低成本及提升利润，并运用与此相辅相成的员工激励机制。2001年，沃尔玛员工分利达4.86亿美元之巨。而且其顾客亲善成绩也首屈一指，沃尔玛的每位店员都必须牢记山姆·沃顿创下的“十尺态度”，即在离顾客十尺（约三米）之内，都必须目不斜视并致意，并询问顾客是否需要帮助。
　　
　　沃尔玛40年业绩骄人，基本策略简洁明了，公司的资源、设施、管理系统及能力与基本竞争策略配合得天衣无缝，在世界零售业中的地位正如日中天。但这些只是沃尔玛的过去和现在的一部分。美国乃至世界其他地区的消费环境正起着革命性的变化。这些变化是否意味着削弱甚至摧毁沃尔玛的竞争强势，沃尔玛的应对之策如何？是否难以实现？即使实现又是否会有效？这些才是策略思考上更有意味的问题。
　　
　　安达信和德克萨斯农工大学零售研究中心最近研究指出的新零售价值包括：尊重消费者的个人需求，与消费者的接触向心理深层发展，满足和超越消费者的期望而非基本需求，高效地将消费者的“零售经历”个性化，及领导社区发展而不局限于参与。以此新价值观衡量沃尔玛，结论一定是不及格。那么，沃尔玛的零售王国是否会风光不再呢？我们先将行业大趋势暂搁一边，着重探讨公司策略的转变。时机决定成败，不是变不变和怎么变，而是什么时候变。凯玛特（kmart）一直是沃尔玛的最大竞争对手，数年前就转变策略，提倡每一家凯玛特店“真正理解什么是生活中要紧的”，然而凯玛特去年却宣告破产。
　　
　　让我们再看一下2003年的零售业趋势。世界著名的零售空间设计及建筑设计行RTKL预测，今年是传统式大百货店挣扎的一年，中小型或专业店的营运会好些，原因是它们更能适应多变的消费者。另一趋势是零售环境将向富有社区趣味的配置发展，街巷纵横，居家店堂融为一体，加州硅谷新建的Santana　Row画廊式居住购物区即为一例。
　　
　　与之相比，沃尔玛的一层混凝土大平房似乎无形中将消费者与仓库搬运工画上了等号。同时，社区式的零售环境也适应当今消费族群的复杂化趋向，年青人扮相老成，老年人春光再现，做父亲的在家带小孩，当母亲的尽领白领风骚。消费族群的需求正呈现多样化，沃尔玛“一锤子定乾坤”的零售方式相形见绌。今年的另一个零售业趋势是零售环境将集饮食购物于一体，由食品带动购物频率，进而带动销售额的增长。
　　
　　点评
　　
　　沃尔玛虽大虽强，而且在零售业的发展上扮演举足轻重的角色，但是市场变化的大趋势迫使沃尔玛作出应变的策略。有些变化趋势是沃尔玛力所能及，可以适应的，而另一些市场变化趋势却正中沃尔玛的要害，给沃尔玛今后的策略造成两难境地。变革以求适应意味着放弃还在生效的现行策略，保持现状却可能导致全线崩溃。
　　
　　对沃尔玛来说，世界零售霸主的地位并没有给它带来高枕无忧。对沃尔玛的竞争对手，特别是那些犹如另类物种的中小零售店来说，因沃尔玛的阿基利斯脚后跟暴露而再现一线生机。而对零售商家而言，明察秋毫不但意味着对市场大环境时刻的留意，也意味着对向沃尔玛这样的零售王国进攻进行策略思索。

　　美国蒙特雷国际问题研究院商学院教授 施瑜玮　中国商业联合会