首先，让我们从两年前开始说起。截至2006年12月底，BestBuy为了实现2013年800亿元销售双倍增的目标，这间消费电子零售公司全年度所动用的收购资金高达4.1亿美元。
自那时以来，我们决定跟踪研究和探讨Best Buy如何完成这样的扩张计划。两年来BestBuy则为了实现他的成长扩张计划在太平洋地区共计动用了15亿美元现金及约5.9亿美元的债券资金用于收购扩张。但究竟是什么使得BestBuy如此疯狂的扩张：正常的生理需要抑或是贪欲呢？
Best Buy目前已经严重依赖于商店内的一个仓储销售模式的新概念增长。尤其是其2000年底西雅图13家连锁店面内家庭影院品牌的成功经验，于2008年3月被推荐在346家 Best Buy门店推行。2006年Best Buy推出5家独立运营Best Buy移动商店后，BestBuy与英国Carphone Warehouse集团公司签订管理咨询协议，将BestBuy移动商店扩大到9个地区并在599 家Best Buy门店内设立移动商品销售专区。
Oppenheimer & Co.的分析师Vivian Ma先生表示，在太平洋地区的零售店铺内的仓储模式可以优化空置的楼面面积并进而取代笨重的显像管电视与平板电视对卖场面积的浪费。
不过，BestBuy这一策略将极有可能充满一定的挑战性。因为行业人士普遍认为电器或家居零售店的最佳的（平均）卖场面积为3.4万平方英尺，而Best Buy的卖场平均面积则高达3.97万平方英尺。
FTN Midwest Securities Corp证券公司的分析师Anthony Chukumba则表示：BestBuy开辟新的零售空间的尝试可能有助于支持该公司在太平洋地区销售的增长。Best Buy 2008年年度报告中透露，已经签订相关购买契约，投资1350万美元用于对CompUSA前17位的商店改造，重新开业激化；同时宣布他们将在未来两个财政年度内为了实现销售双倍增，2010年突破800亿美元大关将进一步加强并购投资，实现其全球扩张计划。
2008年6月30日BestBuy宣布与前合作伙伴欧洲最大的手机零售商Carphone Warehouse合资公司通过英国公平交易委员会（OFT）产业损害审查，就此BestBuy斥资11亿英镑完成对Carphone Warehouse手机零售业务的收购。在此项交易中BestBuy通过支付11亿美元现金加10亿美元债券收益（由5亿美元银行贷款与5亿美元5年期高级债券组成）的方式获得双方新成立合资公司50％的股权，从而使BestBuy获得了Carphone Warehouse在欧洲9各国家2400家手机零售门店的经营权，从而为其进军欧洲市场铺平了道路。但是这条道路随着英国消费电子零售巨头DSG、KESA、DIXONS等纷纷转型On－line（在线零售）&None－Store（目录无店铺销售）零售商而显得不合时宜。
2008年7月4日，随着BestBuy国际副总裁兼首席运营官Kevin Layden先生正式离职，BestBuy的双品牌战略再度陷入迷局。由于双品牌战略在BestBuy的并购及海外扩张中起着平衡并购双方利益冲突至为关键的作用，Kevin Layden先生离职事件则将BestBuy公司高层决策团队双品牌战略的矛盾由内部激化到台面。以至于引起人们对于Layden的离职事件必将使得百思买国际业务的双品牌战略出现较大的变数的猜测。甚至也许有一天加拿大只剩下BestBuy，Future Shop将不复存在；中国只有百思买，FiveStar（五星）最终成为人们记忆中的历史性符号的担忧。
2008年7月28日BestBuy宣布08年年底之前在其85家门店内开辟2500平方英尺不等的music centers，用于销售包括包括Fender, Gibson, Drum Workshop 和 Roland等著名品牌在内1000种以上的普通配件、乐谱、高级吉他、贝司、DJ专业设备等乐器产品及提供发烧友聚会、灌碟、乐器培训等服务项目。面对美国乐器市场每年80亿美元左右的市场蛋糕，如同当年推行BestBuy Mobile一样，BestBuy展开了与沃尔玛等在音乐产品市场的较量。
但是，BestBuy这一系列解决店面空置面积的作法，并不能够完全抵消巨额并购成本及甚至远高于并购成交额的整合成本给公司业绩所带来的不利影响。尤其是沃尔玛在电子产品零售及服务方面咄咄逼人的进攻，BestBuy这个品类杀手正在面临着来自大规模折扣连锁零售商的反攻。攻防角色的变换，双品牌战略的变局使得BestBuy的并购扩张之路缺乏强有力的后盾，即将陷入后院失火，首尾难顾的困局。
（作者：Michael Rudnick 编译：端木清言）
