家电大军兵法管理之8大陷阱

尽管很多企业家口头上喊以人为本，实际上是不把员工当人，是以非人本的手段来管理企业，管理员工。　　从政治、军事活动中吸取智慧，是中国企业的一大智慧。毛泽东著名的“农村包围城市”策略，就是兵法中“集中优势兵力”、“就实避虚”等策略的引申和发扬。当年的三株口服液，就是采用了这一策略，创造了在一年之内崛起为行业龙头的奇迹。这一策略在中小企业和行业新兴势力中得到了广泛的应用。当今不少知名企业，在其未显达之时，也多从二三级市场做起，等到实力增长后再谋进一步发展，乃至最后称雄天下。　　曾对国内企业影响比较大的还有关于谋势的策略。《孙子·势篇》说：转圆石于千仞之山者，势也。就是说，从800丈高山上滚下来的圆形巨石，具有锐不可挡之势。早期的行业巨头，莫不借助广告造势。当年爱多VCD崛起为行业龙头，与“爱多，好工夫”的广告有莫大的关系。而现在的企业更是广告、公关、推广、社会活动一起上。蒙牛集团赞助“神五”飞天，就是一次成功的造势。很多企业热衷于各种排名，无它，也是为了造势。占据了行业话语权，就可以左右行业游戏规则，纵横天下，莫敢争锋。　　在国内企业内部变革的张力和国际化的压力下，不当运用兵法管理的负面作用也日益显现，对权谋的崇拜与对人本主义的漠视，对于规则制度的践踏，道的衰落和术的盛行等，使兵法管理隐然成为笼罩在国内企业上方的一道阴影。　　陷阱1：推崇“术”　　《孙子兵法》中决定胜负的有“道、天、地、将、法”五大因素，“道”独排第一。在古今中外的兵法中，有很多关于自然，社会规律的论述，这就是所谓的“道”。　　很多伟大的企业家，都是达到悟“道”境界的。在国内，柳传志、张瑞敏等企业家，也在“道”的方面颇有所得。而对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理之方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。　　在“道”之外，兵法权谋中更多的，则是“术”的东西，集中在具体操作层面上。并且带很强的目的性和功利性。“兵不厌诈”，“利而诱之”，“乱而取之”等，表现出的是一种以智取胜的倾向，正所谓“兵者，诡道也”，最后形成一种谋略型文化。于是乎办公室里勾心斗角，生意场中尽是陷阱，官府里深藏阴谋。　　同样看《三国演义》，施振荣从“天下大势，分久必合，合久必分”中，联想到的是威权主义和一元主义的没落，多元主义和分权模式的勃兴，所以，施振荣分拆了宏基，让李锟耀他们分去，甚至最后是小基丛生，王不见王。但是，企业界有几个施振荣呢？更多的企业家看到这句话后，再看创业功臣，特别是功高震主的，恐怕少有不眼放绿光的，你要是敢跳，别说什么分立，马上就让你死得难看。各个阶层的经理人完三国，在用人的时候，恐怕也要将80分原则进行到底：只用有自己80%能干的人，绝对不允许有人能干到可以 “天下三分”，乃至抢了自己的宝座。于是乎，企业就陷于人治之中，出现群体非理性。　　“术”的盛行，也使企业经营管理充满了随意性，投机盛行，缺乏整体和长远的战略管理能力。具体表现就是看什么赚钱就做什么。　　前几年，家电企业纷纷嚷着搞多元化，先是觉得地产搞钱快，于是一窝蜂上地产，后来，有专家提出物流将是今后的商业贸易的新利润，于是乎，又都筹建物流公司，美其名曰“第三方物流”，再后来听说汽车行业利润高，又纷纷忙着并购的并购，建厂的建厂，好不热闹，天下熙熙，专谋眼前之利。等知道水深，玩不转了，个头大的，耐着几口水呛，虽是伤了元气，还是可以退回来，个头小的，早淹死了。　　陷阱2：权谋文化　　兵法权谋作为传统智慧中最讲求实用的部分，是国内企业的早期管理的巨大智力来源。但是，当国内企业形态进一步完善，并有机会进一步接触更广泛领域的管理智慧时候，就很快发现兵法权谋的局限性。　　名列中国顶级企业家的任正非，可谓精通兵法权谋，华为的副总裁林立，每个副总裁的权限都受到了严格限制，互成犄角之势，颇有些鬼谷子的“飞钳”意味，这些年，华为的副总裁们倒还真没有什么功高镇主的，不过，有意思的是，从华为出去的高层人士，却很少有成为华为朋友的，而任正非也无法像柳传志那样，在内部找出几个足堪大任的人。兵法权谋果然厉害，但其结果，明眼人不难臧否。　　日本的企业管理根本点是建立在现代商业社会文明上的，是以西方发达国家的企业管理为基础，是“西学为体，中学为用”。以现代化管理消解和融合兵法权谋等传统文化中的管理思想，并在此基础上建立独特的日本式管理。在韩国，也经历了一个大致相似的过程。　　反观中国，则存在着对于兵法权谋的严重依赖，数千年的权谋文化，使企业在管理上具有使用权谋的先天倾向。更有很多国有企业，本身与政治有千丝万搂的关系，浸淫其中，久而容易将政治中的一套用到企业管理中，对达尔文主义的断章取义和“他人即地狱”的人本主义中的误区，也使企业容易走近兵法权谋，而中国企业整体性的战略缺失和素养的缺乏，更容易形成对于兵法权谋的依赖。企业都喜欢强调中国文化的特性和企业的特殊情况，本质上是“中学为体，西学为用”，这种怪象，使其倾向于在传统智慧中寻找解答。大大地延缓了国内企业对于外部思想的融合。　　陷阱3：猴性管理　　中国的兵法与水文化有很大的关系，水是流动的，无形的，所谓“兵无常势，水无常形”，包含着几重意思，一个是不局限于规则，另外一个就是讲究实用，非常灵活。国内企业借用兵法管理，使企业管理也具有这个特点，形成一种猴性管理。　　中国企业中，存在着很多有天分的人，很善于抓住机遇，随机应变，适应能力很强。有顽强的生命力。在一家家电企业主管销售的总经理李先生对此很是感慨，他们是冰箱行业的龙头企业，2002年时，当地一些小企业经常出现质量问题，连累他们声誉受到影响，于是，他所在企业联合一些主力品牌发动了旨在清理杂牌的整体降价活动，结果却大出他们意外，这次活动几乎使那些杂牌毫发无损，甚至还有个别杂牌崛起为当地小有名气的地方品牌，后来，他们发现该品牌的“撒手锏“：其洗衣机的水管可以随意加长，而很多大品牌一是出于成本和市场操作的规范化的考虑，洗衣机的水管长度统一，这样，它便在市场上避免了与众多大品牌硬拼，相反，它抓住大品牌的软肋不放，从而赢得了特定市场竞争的胜利。类似的情况在国内非常普遍，很多企业都有自己独特的生存之道，不受各种条条框框的限制，表现出猴子般的灵活性。　　猴性管理的灵活性在国内，似乎更多地表现在中小企业身上，正所谓船小好掉头，等企业大了，猴性管理的局限性就很明显。在企业界有个关于“坎“的说法，比如在家电行业，十亿是个坎，100亿又是一个坎，过了这个坎，以前猴性管理的灵活可能就不适用了。猴子跟比他个头差不多的动物比，可能算厉害的，要是跟大象老虎比，恐怕再灵活也不行，就像武林高手，最后比的不是招，而是内力。这个内力，就是综合管理能力。而仅仅靠灵光一闪，是无法解决长远的和整体性问题的，必须靠规范和体统管理，以规范管理超越猴性管理，我们也可以看到，那些跳过了“坎”的企业，不仅在实力和规模上有的大的提升，管理上也发展了质的变化。　　陷阱4：崇拜威权　　兵法权谋还有一个容易让人忽略的地方，就在于它从本质上是对应农业文明的一元权力社会。无论用兵也好，从政也好，最后都逃不出一个权字，权谋者，谋取权力的策略也。特别是在中国，尚且残留着官本位的社会土壤和思想基础。权力对于人商业，对于个人，都有决定性的支配力量。国内的商业还没有走出威权社会的阴影。　　整个社会中存在的威权主义，以及文化心理定式，对全体社会人员的个人价值取向都有着重大而深远的影响。在企业中，很多企业家都有很浓厚的权力情结，由于各种原因，这些人没有从事政治军事活动，与直接掌握社会领域权力的机会擦肩而过，但是，内心的权力欲望总得宣泄。于是，便在企业内大搞兵法权谋，过一把政治军事领袖的瘾。　　中国人崇拜英雄，但是，这个英雄崇拜，并不是西方意义上的纯粹的英雄崇拜，像普罗米修斯，西西佛斯那样的悲剧英雄自然不在他们眼中的，他们的英雄崇拜，更多的是带有帝王崇拜的痕迹，所谓秦皇汉武，唐宗宋祖之类。前“中国第一首富”牟其中，便有很浓厚的英雄情结，牟其中曾经要“炸开喜马拉雅山，让印度洋温暖潮湿的气流吹进内陆”，要“救黄河”，还要“开发满洲里”，俨然是指点江山的领袖，据说，他对于政治的兴趣比南德的事业还大，企业领袖身上这些威权社会的做法不剔除，就很难走向管理现代化。南德已经衰败，其它企业如何，结果不得而知。　　其实不唯牟其中如此，很多企业家或多或少有这种情结，这些企业家做企业的目的，不仅仅是为了赚钱，为社会创造价值，还有一个很隐秘的情怀，就是可以当这个企业的国王，在这个企业里操控一切，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”。做企业的唯一主宰。企业不过是他们满足权力欲望，做领袖人物的意淫的“淫具”而已。在这种思想指导下，很多企业家不能容忍能干人，因为他们虽然为企业带来了业绩，但是却抢走了自己的光环。分享了自己的荣誉。　　陷阱5：蔑视规则　　兵法权谋的“水”的特性，不限于规则，很容易陷入另外一个误区，就是对于规则的蔑视，最后，“兵无常势”发展到为达目的而不择手段。西方的战争论也认为，消灭敌人是最高的目的，一切手段是可以原谅的。而所谓“手段”，结合实用主义和现实功利主义，很容易衍变为“诡道”，最后，形成崇尚智巧，蔑视规则，不讲道德伦理的习气。　　崇尚计谋，蔑视规则，使中国企业陷入一个类似于博弈论中的“囚徒困境”，本来，最合理，最有利的做法是大家都遵守商业游戏规则，以达到双赢。但是，如果有一家企业不遵守商业规则，与它发生商业交往的企业还是遵守规则的话，它就得遭受损失，在现实利害关系的权衡下，另外一家企业最后也会选择不遵守商业规则，其结果，就是大家互相不讲究商业规则，你坑我，我骗你，最后是双输，使整个社会的商业交易成本大为提高。张先生就职于一家IT企业，最近就很为一宗业务烦恼，他们与另外几家企业一起竞标某企业的门控系统，另外几家都请某企业相关负责人喝酒吃饭了，张先生他们企业本来很有优势，但是别人已经打点了，就很难说，张先生他们决心也请他们吃喝一番，再私下给个红包，他就是为自己喝酒不济发愁。　　类似张先生那样的商业贿赂、关系经济的“囚徒困境”很多，而要走出这个“囚徒困境”，必须要有企业能够舍得吃亏，能够容忍多次被人骗，被人损害，著名的重复博弈实验也表明最后的胜出者是与任何一个商业对象第一次交往都遵守规则的企业，但是，很少有企业愿意迈出第一步，作出暂时的牺牲。最后，企业在“囚徒困境”中愈陷愈深，越来越不讲规则，变本加厉地欺诈，导致整个商业社会的信用缺失，走向无序，无道的商业社会。世界上，除了新西兰外，没有任何一个国家承认中国是市场经济国家，这无疑是中国社会的悲哀，其中一个原因，就是我们缺少商业规则，商业秩序和商业伦理。　　陷阱6：简单套用，形式化　　兵法权谋是在长期军事政治活动中形成的，其竞争的残酷性，决定了其实用，简练、直接的特性。其“神”在于根据实际情况，灵活运用，才能“无穷于天地，不竭于江海”。但是，很多企业，都只是学其“形”而不求其“神”，具体表现为组织结构准军事化，以及管理行为准军事化。　　目前国内有不少企业喜欢在企业建立一些军事，政治性的组织。有很多企业，像政府一样，设立监察部，有的还设立纠察队，类似政府的“反腐部门”，专门替老板查帐，并重点监督各级经理人；很多企业都有什么企业文化研究部，实际上走的是军队文工团的路，将企业文化庸俗化，以为就是平时组织些文体活动，读书培训，旅游什么的，就“企业文化”了。　　甚至有的企业建立自己的“保安团”，企业老板或者是办公室主任，管理部长之来兼任“保安团长”，俨然一方霸主。乃至最后殴打员工也是他们，发展为带有暴力性质的组织。　　在具体的企业管理上，很多企业也喜欢套用兵法权谋的一些东西。比如有很多企业将《孙子兵法》第十一篇九地篇照葫芦画勺，把市场划分为九种状况，并依照其不同环境一一制定战略。也有人干脆就把《孙子兵法》的五事——“道、天、地、将、法”拿去做他的“战略实施五要素”。在选拔人才的时候，也基本套用“仁，智、信、勇、严”的标准。而实际上，现代行业社会中，对于人的要求注入了很多新的元素。仅仅靠这些是不够的，而且，兵法权谋的特点是定性的多，量化分析少，很多时候，就只能凭感觉，凭感情。　　陷阱7：非人本主义　　在兵法权谋中，人的作用非常微妙，一方面，兵法权谋非常注重“人和”，争取人心，但是，这个争取人心是带有很强的目的性的，人在这个时候，更多地是充当兵法权谋背后所要达到的目的之中的一种工具。而在兵法权谋所赖以产生的农业社会中，人存于世，恍惚“寄浮游于天地”，不得不依存于各种势力。乱世时，人受兵戈之苦，所谓盛世，一般人也是统治者眼中的愚民，是“民可以使之由之，不可使之知之”，根本不在他们眼中。　　而现代商业社会，几乎与文艺复兴同步兴起，经过几百年发展，特别是上世界后半叶，信息时代的兴起，更使整个社会形态发生了根本改变。在现代商业社会中，必须讲究几个原则，包括人本主义，包括民主与平等，运做的规范和透明等。这与兵法权谋的讲究权威，漠视个人，神秘主义是格格不入的。　　二战名将巴顿曾经说，在战场上的时候，我从来不把士兵当人，而是把他们当作蚂蚁。在企业中，也有很多人把员工，把下属当蚂蚁，不尊重员工，走向非人本主义。　　非人本主义则会造成两个结果，一是尽管很多企业家口头上喊以人为本，其实是不把员工当人，其二是以非人本的手段来管理企业，管理员工。为什么很多企业存在一些灰色的“员工兵法”？说到底是由“老板兵法”造成的。比如，员工要生存，首先就得要老板满意，于是很多员工要获得个人利益最大化，就不得不采用一些阴暗的手段，以在同事中取得优势。有些本分的人刚开始努力工作，结果发现最后得到报酬并不是按照付出的辛苦程度，而是按老板的满意程度。于是，开始谋人，在老板前面争相搞表面工作，争功诿过，在同事之间，你揣我一脚，我还你一拳。在老板这边，对于手中的权力，不是用来激励员工，而是为了控制员工，于是各种权谋手法盛行。 　　GE之风行天下，秘诀之一就是对于员工的尊重，杰克·韦尔奇就做得非常出色，尽管他并非是一个毫无瑕疵的后现代企业家。杰克·韦尔奇所构筑的内部营销体系，使GE的普通员工能够与CEO站在同一位置，进行平等的对话与沟通，才创造了GE“大象也能够舞蹈”的奇迹。这在传统的兵法管理中是不可思议的。　　陷阱8：商战等同于战争　　战争也好。政治斗争也好，都具有非常强烈的排他性，是一种你死我活的关系。纵使是“不战而屈人之兵”，核心也在于一个屈字，就是使人屈服。战国争雄也好，三国演义也好，最后都是要消灭敌手，要“大一统”。在政治领域，权力的斗争，也总是以一方胜利，一方失败告终。正所谓“一山不容二虎”，“卧榻之侧，岂容他人酣睡”。　　商战则不同，商业活动是创造性的，是非零和博弈，可以达到双赢甚至多赢。很多时候，对手是可以共存的，甚至是必须互存的。前几年，微软就差点被分拆，因为它强大到差点“一统天下”。　　在国内，很多企业非常喜欢将兵法权谋应用到对外界的商业活动中，特别是对于竞争对手，对于同行业而言。最典型的表现，就是打价格战，在同一个行业，各个实力相当的竞争对手在拼完产品、服务后，发现还是没有把对方打倒，最后就疯狂地拼价格，打到最后，大家都没有钱赚，国内没有钱赚了，只好跑到国外，国外却不吃这套，告中国企业倾销，如果撇开民族情绪和国家暂时利益不谈的话，国外的做法确实没错，现在中国政府多多少少还在为企业地撑腰，但是这个局面不会长久，到时候，有些企业可能得都喝西北风了。　　企业竞争对手除了竞争关系外，还存在一个互生的关系，很多事情需要联合起来，比如培育市场，引导消费者等。前几年，长虹进军高端彩电，豪赌背投，随后创维也进入等离子领域，同期TCL也开发液晶彩电，它们在高端市场展开竞争，但是，在培育高端用户，引导高端消费上，他们一起做了很多事情，最后，三家都赢利，被誉为彩电行业的“第二春”。　　实际上，商业还是一个生态系统，我们可以看到，一些比较成熟的行业，都是有呈现一个有趣的层级分布的。比如，在家电领域的空调行业，第一线品牌有海尔，格力，美的等，二线品牌有华凌、奥克斯、志高、长虹等，还有十几个三线品牌，剩下的就是数百个杂牌，这个结构是呈金字塔形的，每个层级都有几个，每个层级都是一条产业链条和市场链条，对应于不同的消费群体。就是几家企业联合起来，也无法独占某一行业，更不可能有任何一家企业能“一统天下”。既如此，竞争就必须有度，这个度，就是促进行业发展，不至于破坏行业的生态平衡。（来源：中国经理人网　作者：罗建法）