Coach收购代理业务，自建渠道，吹响全面入华的冲锋号。
美国奢侈品企业Coach近日宣布，已同其分销商俊思集团签订了收购协议，接手中国香港、中国澳门以及中国内地的Coach国内零售业务。这标志着Coach走过了代理开拓初期，全面接手其在华业务。
2008年6月是两家在华跨国公司命运迥异的一个月：国际传媒巨头贝塔斯曼宣布全面撤出中国，而另一家美国奢侈品公司Coach却吹响了全面入华的冲锋号。贝塔斯曼的退出在于对中国消费者需求的错误判断，花了大笔广告费打造高端形象却没有获得消费者认可，而举着手可得的奢侈品的旗号，Coach轻松赚取了不少年轻白领对奢侈品由来已久的渴望。
宣布收购的第一天，Coach选择了香港中环作为全面登陆的第一站，这在大中华区是第一家由Coach自己运营的环球概念旗舰店。据悉，占地873平方米的店面像一个发光体，照亮了亚洲时尚地图。Coach全球CEO卢法兰克福(Lew Frankfort)称，香港皇后全球旗舰店的开设，以及收购俊思渠道，标志着Coach在大中华区进入一个新的发展阶段。
在2013年之前，Coach将在中国新开50家店，计划将市场占有率从3%提高到10%，跻身市场前三甲，预计每年增长50%。据预测，2013年中国奢侈品手提包市场将达到如今日本市场的一半，也就是25亿美元。中国将成为以后奢侈品牌越来越重要的市场，我们正在打好地基，迎接中国奢侈品市场爆发点的到来。 Coach大中华区CEO章弈博（Thibault Villet）称。
由于缺乏欧洲品牌的贵族血统，Coach总是紧邻LV开店，慢慢地，它就被消费者当成高端奢侈品中的一员了。
中国奢侈品市场正处于初级时期，大多人并不知道Coach和GUCCI的区别，所以谁的消费者最多，谁就掌握了制定市场规则的先机。
高端奢侈品的替代者
杨洁女士是某公司高管，年薪50万元，今年35岁，她拥有各种欧洲名牌包，如LV、Chanel等，她除了喜欢传统、经典的欧洲包之余，也会购买美国的Coach包，觉得新产品更换速度比较快，可以给沉闷的生活带来一点惊喜。
与杨洁不同的是，Candy只是大学毕业两年的小白领，虽然手头积蓄不算多，但如果现在好好干的话，一两年后极有可能提拔为中层，到时收入也不菲，现在的她对品牌有很强烈的拥有愿望,单身一人也没有生活负担，所以她每隔两三个星期就光顾一次Coach店。
杨洁和Candy正是Coach的两类客人的典型代表。而类似Candy这样的公司白领则是Coach的主打客户，她们追求时尚的风格，看中了Coach的价格上下限幅度比较大, 进门价格比较适合自己，平均产品价格是其他品牌的60%，并且店址总是地处城市最繁华的商业区，比邻LV等一流品牌。
类似杨洁的客户则并不是Coach的主打客户。章弈博说，中国奢侈品消费者占总人口的0.05%，虽然购买力很强，但比例很小，Coach只用一些限量版的产品来吸引她们。Coach的主要的目标客户群是正在崛起的中产阶层，她们受过良好的教育，从事医生、教师和银行职员等工作，每年的薪水涨幅在30%到40%左右，追求生活品质的提高。
Coach给自己的定位是成为欧洲奢侈品牌的替代产品，在美国和日本，它成功地做到了这点。2000年，Coach在日本的市场份额只有2%，LV(Louis Vuitton)占33%，Gucci和Prada各占10%。到2007年，LV下降到27%， Gucci和Prada不到10%，Coach则上升到12%。
现在Coach在中国类似于7年前在日本的情形，市场份额只有3%，销售额只有3000万美元，品牌认知度为4%。如果能成功复制日本市场的经验，那么中国销售量将在未来四五年内翻番，这是Coach算的一笔账。
遭遇美国次贷瓶颈？
Coach是否由于在美国受次贷危机的影响才进入中国呢？开拓中国市场将遭遇哪些难题？如何复制日本的成功经验？
由于目前美国消费者在削减个人开支，公司又站到了一个十字路口，如何进一步扩张成为下一步难题。分析师预测，2007财年公司净利润增幅将降至11%，而之前这一数字为50%。公司为了延续经营增长，把中国作为继美国和日本之后的第三条腿，复制2001年在日本控制渠道之后取得的成功是Coach在中国最主要的任务。
虽然消费者在缩减开支，但是Coach仍不断地开店，未来5年在美国增加200家专卖店，使店面总数达到500家，每年大约开设40家专卖店。然而与以往不同的是，面对经济的放缓，Coach缩短了设计开发时间，将几年压缩为一年。法兰克福称，在经济不景气时期，款式老套是行不通的，必须在产品外观上更具变化。
除了加快推新品，开拓中国等新兴市场也是应对经济放缓的一大策略。通过收购俊思的Coach业务，公司控制了渠道，可以直接打理中国消费者这个庞大的市场。据了解，俊思曾帮助Coach在香港、北京和上海最繁华的地带开店，截至目前，不包括台湾地区，Coach在大中华地区总共有24家店，内地15家，香港8家，澳门1家。
在新的阶段，我们在中国最大的难题是对中国房地产知识的缺乏，因为选址对奢侈品牌非常重要，章弈博说。奢侈品牌选址要求环境优雅，面积宽敞，其中最重要的还是邻居，若干大品牌能够聚在一起，产生聚集效应，才能吸引客源。
另外一个挑战是对消费者偏好和习惯不太了解，章弈博说，中国消费者有很多不同之处，必须通过周密的市场调查了解消费者，他说：现在很多消费者对Coach有一个基本的认知，但是对品牌不太了解。
5亿变26亿
事实上，7年前Coach还只是中年妇女的品牌，从1996年到2000年的5年间，Coach营业额毫无进展，甚至有两年的销售额还是负增长。然而从2001年起，销售额从5亿美元增长为26亿美元。从2003年开始，利润突破70％，超过LVMH、Tiffany、历峰集团等世界高端品牌，年获利从6400万美元增长为4.94亿美元。股价也从7年前的2美元，一度冲高到53美元。
美国人麦尔斯在1941年创办了Coach，但是60年来，除了皮质，其他乏善可陈。随着美国人对时尚的追逐，来自欧洲的名牌，如LV、GUCCI开始侵占市场。2000年，CEO法兰克福提出新的品牌定位：手可得的精品。
定位无疑是改变Coach的一大利器。那么它又是如何做到定价是其他品牌的一半？答案是生产外包。2002年，Coach关掉了最后一间工厂，从制造业转成营销导向的公司。目前Coach有500多位员工，在全世界购买材料与管理分布在12个国家的50个代工厂。当法国和意大利的人工成本还要每小时50美元，Coach只要５美元就拿下了。
近来日本管理学家大前研一提出M型社会的概念，指在全球化的趋势下，随着资源重新分配，中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层，在这样的趋势下，大多数人无法承担顶级精品的价位，但又延续着消费奢侈品的渴望。Coach和贝塔斯曼两家不同企业，一个把产品定位成唾手可得的奢华，结果产品大卖；另一个一味打造高端形象，结果被迫撤出。一进一退的局面，印证了在M型社会充满变化的趋势下，产品定位决定企业生死的简单道理。
