蔡立仁：快客便利高速发展后策略化调整和精细化管理

上海联华快客便利有限公司总经理 蔡立仁

　　一、快客全国拓展概况

　　（一）全国拓展的回顾

　　快客便利于1997年11月28日成立已经过了近7年的发展，目前已从一个区域性的公司发展成为全国性公司，确立了全国便利业态的领先地位，保持了可持续发展的旺盛势头。如今各市外公司发展逐步进入良性循环，大连公司已经开始进入了盈利阶段，北京公司、广州公司、浙江公司销售也开始大幅度上升。

　　快客便利从2001年5月开始向全国拓展已满3年，这3年大致可分为三个阶段。

　　1. 第一阶段市场试探阶段，进入浙江和大连。（2001.5-2002.4）
　　快客便利开始尝试进入浙江、大连开设合资公司，同时又把规模扩张的触角伸向市外，考察华东、东北、华南市场，同时积极准备去广东拓展。

　　2. 第二阶段快速铺开阶段，进入大北京地区和珠三角地区。（2002.5-2003.4）
　　快客便利2002年６月搭建完成了以北京为中心向华北地区辐射的快客便利公司组织架构；11月搭建完成以广州为中心向华南地区辐射的快客便利公司；2002年，大连快客从5月份开始发展提速，网点数近200家；浙江快客发展势力也得到提速，现已有网点数137家。

　　3. 阶段发展提升并举阶段，对前一阶段的发展进行积极思考，为下阶段发展作准备。（2003.5-至今）
　　2003年5月快客不断优化调整发展战略框架，疏理出血点。快客开始尝试进入高端便利市场。2004年，公司通过前期深入细致的调研，一举进入了商务楼、机场楼等高端市场。同时快客便利加盟工作始终稳步有序推进。2003年5月开始，由上海区域性加盟到开始启动全国加盟工作，目前整个加盟工作基本按既定目标运行。

　　（二）确立全国拓展的几个关键定位

　　快客便利多年来不断进行便利业态的定位研究，形成了一套规范的经营管理体系和市场化的运作机制。公司创新设计了加盟店的发展模式，受到了社会各方面的重视，目前加盟店运行态势良好。全国战略快速启动后，快客非常重视自我学习、战略创新、求真务实、解决问题等能力的培养。我们认为，全国战略的成功实施，关键在于以下三个定位：

　　１. 战略定位：全国拓展是快客中长期发展的战略重心。

　　1） 不以短期盈利为目的（但要把门店盈亏平衡作为经营工作的核心），建立长期、高效、良性的营运体系，争取拥有稳定的市场份额；
　　2）谨慎地选择地区进行扩张，坚守规模与效益兼顾的原则；
　　3）加盟应是今后拓展的主要方式，特别是在便利业发展较为成熟的地区；
　　4）在管理架构上，坚持专业化与区域化管理相结合的原则。

　　２. 市场定位：全国拓展是各种策略、各类支撑体系的整体竞争。

　　1) 差异化策略。集中精力和资源致力于即食品和服务功能的开发和创新；把握好自有品牌产品开发和挖掘；
　　2) 市场化策略。确定销售为经营活动的中心，把单店业绩的提升作为经营模式转型的出发点；挖掘和培养店长的经营管理意识；
　　3) 品牌策略。通过对品牌形象的提升，突破传统的定位，建立快客便利品牌独特的形象标识；
　　4) 流量店与社区店并举策略，定位可尝试向中端市场倾斜，硬件配置水平可与此相匹配；
　　5) 市场竞争是各类支撑体系的综合体现，具体表现为资本的支持能力、专业化管理能力、输送人才的能力、商流的支持能力、物流的支持能力、资源的合理调配能力、本土化能力。

　　３. 经营定位：加快差异化进程和目标顾客的确立

　　1) 在经营定位中，由于我们要实施“成本领先的竞争战略”，所以实现最优的即食品经营流程、服务项目操作流程；保持常温商品结构的差异化，鲜食品的差异化，服务项目的差异化，是非常关键的。
　　2) 快客便利的经营定位应以年轻人和社区居民为主流顾客，以提供便利购物和便利服务为经营主业，以“便利、快捷”为经营理念，以塑造品牌形象为指导思想的网络化小型零售店。

　　二、全国拓展中的策略化调整

　　1、重视全国拓展中的各项支撑体系建设。

　　全国拓展竞争是商流、物流、信息流、营运体系等系统能力的整体竞争。所以快客非常重视各项支撑体系的建设。在支撑体系方面，我们已取得了较大的进展，良好的效果。

　　1) 快客便利精心打造的国内一流的现代化拆零物流中心。目前，新物流中心约一万平方米，分拣采用DTS系统，将差错率减少到万分之一；商品周转期从原来的2周缩短到5天，库存占压资金大大降低；上海地区每天配送门店可达500多家，并可对上海附近的杭州、宁波进行少量配送任务。
　　2) 整合管控模式。营运管理从粗放型过渡到精细化，设立专业的加油站门店区域和商务楼门店区域；总部管理模式实施上提下沉，快客总部与上海公司分离，成立上海营运管理总部，强化专业化管理职能，总部的主要职能就是建设全国拓展的各项支撑体系，并服务与快客的全国拓展。

　　2、网点选址进一步科学化。

　　1) 网点选址要充分考虑便利业的行业特性和要求，并符合当地市场的实际情况。我们已对快速发展阶段开的门店进行适当的梳理调整，取得了较好的效果。
　　2) 局部区域密集开店。密集开店可以保证在营运管理、物流配送、品牌传播等方面的效率；而密集开店对竞争门店有一定的排斥效果。

　　3、在经营内容上应注意以下两个方面。

　　1) 深入研究当地市场，不照搬现有模式，只能深入研究当地市场，研究当地便利消费者的特点和生活习性，尤其是即食品和社区服务功能的开发和创新，找到符合当地特点的经营模式。
　　2) 注意便利消费需求的变化和市场的发育成长，循序渐进推进经营项目和服务项目。

　　三、营运系统的精细化管理

　　我们认为，提升门店销售的关键是运营的精细化管理，围绕精细化管理，我们着重做了以下几方面的工作。

　　1) 人力资源的开发。
　　公司人力资源的开发有计划地根据战略发展进行适时的提升和跟进，着手培养总部与各子公司管理人员在内的快客精英团队。一是管理人员结构调整；二是关键岗位人员的储备，适时培养储备人员；三是完善管理人员开发和提升机制，完善开发、培训、使用、管理制度；四是加强人力资源本地化开发；五是人力成本控制由成本最低化向成本最优化过渡。

　　2) 网点技术开发。
　　便利店的网点质量是便利经营的命根子，因此，在做好网点质量把关的前提下，实现网点的规模化高速发展可以说是便利公司非常重要的核心竞争力之一。网点找寻要走技术科学化、规范化的道路。每个目标城市都要有较为详尽的网点规划，根据密集型发展的策略确定重点发展区域和商圈类型；建立规范化的网点评估流程；建立网点质量跟踪分析制度，及时总结提升网点技术。

　　3) 商流技术开发。
　　经营中要突出快客比较优势的：“独、适、优”；利用定牌、专供、合作开发垄断销售等方式来获取“独”的充分差异化优势；通过突出便利消费特色的小规格、小包装、时尚等特点、在营销上突出创新性与趣味性来获取与便利业态的“适”；利用优势获取在价格上、形象上的比较优势；鲜食品经营中突出快客的灵魂“快”；服务项目经营中突出快客便利的“便”。

　　4) 物流技术开发。
　　外地子公司在物流运作上可采取多种运营模式并存。自身物流运作已成规模，且运营成本低于市场平均值、运营效率也不错的，继续保持自身的拆零配送中心；目前经营规模小，且自身运作物流极度不经济的，寻求与第三方物流的合作。

　　5) 信息技术开发。
　　快客总部根据自身需求，健全便利业态管理系统，突出便利业态的特有功能，满足快客各地公司管理层的信息需求；提升子公司信息部的系统维护功能，使快客的信息系统能够给商流、物流与门店管理、顾客研究等提供安全、稳定和快捷的支撑服务。

　　6) 营运技术开发。
　　快客几年来集中精力培育形成营运管理的“五力能力”：执行力、指导力、营销力、信息力和创造力。“五力”是达成目标需要的五大能力。执行力是最基本的行动能力，是其它四项能力发挥作用的有效条件；指导力是正确执行的保证；营销力是执行力、指导力所要达成的效果，也是提高单店绩效的直接动力，是“五力”的核心；信息力是提高执行力、指导力和营销力运作效率的升级平台；创造力是保持其它“四项”能力不断提升的动力。

　　7) 财务管理开发。
　　财务管理要用数据说话、以数据决策。在公司的快速发展中通过对数据的分析与监控实现对公司管理、决策、控制各环节及资金链、供应链中出现的问题及时发现，并通过数据对比对经营管理提出意见与建议：
　　a) 财务的风险控制管理；
　　b) 税务策划管理；
　　c) 集中付款的资金链管理；
　　d) 流程与内控制度的优化。
　　预算控制是财务管理中重要的一环。通过全面预算的管理考核方式，强调绩效文化。通过对公司战略目标的层层分解与预算管理达到使公司经营朝既定目标发展的目的。
审计监督是找出薄弱环节的系统。通过审计监督对经营进行独立的监督。用准确、真实的审计信息为公司的业绩考核与风险控制提供考核依据。

　　8) 企划技术开发。
　　企划就是企业经营策划，是一项综合性很强的工作，其主要职责就是当好总经理的参谋与助手，调研谋划企业经营管理方面的综合性方案，监控或参与企业经营管理中的重大活动和关键环节。主要监控有：运营监控、企划技术提升。
　　正是通过这些具体的措施的实施，现在快客营运的基础工作已有了较大幅度的改善，为企业规模发展、营运质量的进一步提升奠定了良好基础。
　　当然，快客便利的跨区域拓展还面临不少问题，如门店销售有待进一步提高。经营创新能力还需加强，快速发展造成人才资源紧张等。我们会正视这些问题，针对这些薄弱环节，以设立项目的形式，突破瓶颈，逐步加以解决。