中国零售品牌建设经营环境
如果要品牌、公司发展好，一定要对大的经营环境有个深刻认识。需时时刻刻对整个战略计划的前提、假设进行分析，才能不偏离方向，做到最有效的发展。下面先请大家看一个图表：
1. 发展潜力与差距
上表中中国门店/人口为店/65,000，该数字按中国现有城镇人口4亿5千万为基数计算。可以看出中国的便利店业态还有非常大的发展潜力，便利业态是个朝阳行业。
2. 宏观经济辉煌、微观行业不乐观
从目前营业额和毛利率看，中国零售业经营非常不乐观，甚至是经营困难。目前中国零售业核心业务基本不赚钱，靠供应商通道费、上架费赚钱。这在世界上是非常不成比例的，在国外通道费通常占0.6%-1%,而在中国几乎占到5%-7%.宏观经济发展非常快。
3. 投资过渡、竞争激烈、消费不足
过去2-3年来讲，中国GDP每年增长，其中42%都用于再投资。从竞争的有序性看，中国市场的竞争是最低劣的。整体消费不足，2002-2003门店数增加23.3%,但平均的日均销售却下降。投资过渡，投资短。
4. 大政府与不平等的竞争平台
垄断行业对便利行业的影响，在座的各位有很大的意义、责任来推动这块。政府的很多行为，企业是没有办法的。在中国办企业，企业要做大做强，对政策不敏感是绝对不行的。
5. 品牌忠诚、价值与价格关系
必须掌握中国消费者的消费文化、消费习惯和消费心态，对企业搞好业务、进行定位都非常关键。在国外，那COMPUTER举例，无非就是戴尔、惠普、。中国人在品牌忠诚度上，上海消费者一周内最少要到3个地方去消费，选择比较多，而不是。最近一调查：消费者对价格的敏感都高达60%。竞争中最重要的不是对手，而是竞争消费者对品牌的忠诚度。
6. 相信大公司与机构
中国消费者非常相信大的公司和机构，当然，这是历史性原因，中国消费者非常依附政府。品牌创立在中国的故事：P&G在中国是家喻户晓的，而在美国没有太多人知道，大家都只是知道它的产品。海尔集团品牌核心是售后服务。蒙牛－曾经央视广告的标王，每年的广告费用是2亿，是先建品牌后建厂房。厦门娃哈哈是先建通路后建品牌。他们的发展对我们零售行业的启示应该是很大的。
7. 盈利发展 vs. 行业洗牌
8. 长期投资 vs. 短期利润
9. 品牌建设 vs. 产品/标识知名度
10. 对中国产品与服务的感知
品牌战略蓝图
世界品牌中至少有1/3是美国品牌，包括品牌价值最高的可口可乐。娃哈哈在中国的发展也是个奇怪，十几年时间从一个校办企业发展到今天。娃哈哈的定位是农村，但中国每年有1500万人口城市化，而不是农村化。所以大家非常清楚谁将是最后的赢家？娃哈哈只是在个可口可乐或是百事可乐培养市场。
1. 曾经的我们？
1) 销售 vs. 服务顾客
2) 老板 vs. 员工及顾客
企业传统的组织构架都是大家向老板负责，不向下负责。
3) 雇佣 vs. 零售业务
2. 现在的我们？
1) 员工第一、顾客第一
2) 门店第一、总部 （对总部更贴切的叫法应该是服务中心）
3) 信任、尊重、诚信
尊重的前提是信任，而以往有信任危机，是对人不信任。做任何事情都需要一再确认。但如果没有起码的信任，高级管理根本无法谈起，企业只会越做越小。
4) 创业家精神 & 实现个人理想
麦当劳的麦香鱼等两款主档产品都是加盟店创造的；随身听也是SONY公司的一个员工发明的。当企业把员工的工作和实现员工个人理想结合时，员工的创造力是巨大的。
公司使命、价值观和经营原则
3. 我们的职责?
4. 公司的使命？
5. 公司的宗旨：通过现代零售和服务，丰富人们的日常生活，为消费者、股东和员工创造财富。
6. 公司的目标：用国际先进的经营服务理念、管理模式和先进的信息系统建成一个销售、物流和信息、社区服务中心、快捷和便利性的综合服务平台，创立中国零售业第一品牌。
7. 公司的价值观：
1) 相信并尊重我们的员工；尊重我们的职业
2) 发扬主人翁和创业家的精神
3) 团队精神 & 追求卓越
8. 经营原则：
1) 对顾客顾客第一，服务至上; 提供超越顾客期望的价值与服务。
2) 对员工提供最好的服务技巧的培训。
3) 对社区尊重、爱护社区，服务于消费者，回馈社会。
4) 对合作者诚信合作，实现双赢。
销售驱动
以销售者的需要为中心。
营销驱动
以消费者的需求为中心。
品牌驱动
最终品牌并不属于公司，也不属于股东，而是得到消费者认可后，留在消费者心中。
品牌的定义：
1) 承诺
2) 价值及利益
3) 情感附属
4) 人们日常生活的一部分
品牌要与企业的战略地位相辅相成，要讲究个性。
第四种资源开发
第四种资源指政府关系、广告等，它用于提升企业整体形象。
第二代便利店
1) 顾客及员工第一
2) 崭新设计 & 定制的设备
3) 全新的商品
4) 新技术
5) 附加值的服务
6) 新的购物体验
7) 社区及人们日常生活的一部分
以人为本与品牌创立
品牌的核心与灵魂
1) 人的事业 vs. 便利事业
便利业是相对劳动力集中的行业，最终的竞争将表现为服务。任何一个经理的第一职责都应该是人事经理。
2) 公平的机会 vs. 平等的结果
3) 小聪明 vs. 认真和规范操作
创立品牌，没有捷径，只能认真、规范地去操作。
4) 学习、培训及洗脑
零售业的企业核心竞争力不在于资金，而最终将表现为人的竞争。所以必须注重员工的学习能力。
5) 授权
企业管理者要学会授权。
6) 公司目标及个人目标的结合
7) 员工满意 = 顾客满意
公司文化与品牌执行
意愿 & 结果
1) 激情敬业、积极参与开拓
2) 危机意识、 紧迫感、改革创新
要改革创新，就必然会犯错误，我们允许员工犯错误，但绝不允许犯同样的错误。
3) 品牌=细节、每件小事至关重要
4) 议而不决、决而不行、行而无力
5) 敢于管理（demand like a king）
做企业要关于管理，决策一旦下达，就要坚决执行。如果管理者做老好人，老好人只能毁掉一个公司。
6) 执行=1%的可能 、100%的努力
7) 标准化、简单化、程序化等
8) 专业化及团队合作
创立中国零售业第一品牌
体验、价值观及社会关系
1. 核心竞争力
1) 公司内部集体学习能力
目前中国很多大公司都是企业家的神话，例如联想的柳传志，海尔的张瑞敏，一定程度上是企业发展的瓶颈。
2) 超越顾客的期望
现在的消费者与不同以前，他们对信息、技术掌握非常超前。
2. 导向性产品与服务的超前
1) 超越零售
所谓超越零售，就是要明确我们做的是人的事业，不仅仅是零售行业。
2) 改变是游戏的规则
3. 独一无二的价值观和社会关系是区别于竞争者的主要优势
4. 品牌资产监测和维护
美国一啤酒制造公司，在80年代初，有800万的销售额，但到80年代末时，就只有180万的销售额。其失败的一个很重要的原因就是没有做好品牌资产监测。优秀的品牌一般常进行深入的品牌审核和不间断的品牌跟踪研究。即使是市场上的领先企业，如果认真监测其品牌也能从中获益匪浅。（选自2004中国便利店发展研讨会）
