一、 正确合理的战略规划，积极渐进的推动策略：
1995年，牛奶棚大酒店、三厂工贸公司、光都实业公司合并成可的食品公司，尽管外地有开店，如广州、昆山、张家港等地，但当时只是作为光明牛奶的销售店，所以在当时那种情况下，没有自己的战略规划。2000年才正式把进入华东地区作为我们的战略目标，在杭州、苏州、无锡等地成立了分公司。开始在半径100公里之内，2000年时主要是考虑管理、物流能力所及，和通常一个物流中心的辐射半径为300公里，在这个范围内运输车辆一天内可以走一个来回。结合当时的经济、文化以及对生活水平的判断，以150公里作为发展的区域半径。以后我们又积极的探索，走出150公里以外。我个人最大的体会是，结合华东地区的经济，未来中国经济发展趋势和可的自身战略。总的说，可的进入华东地区的战略没有很大的失误。跨区域发展须考虑的因素：自身能力变化、对市场认识的变化、当地市场的变化。所以当目前为止，可的门店40％以上在华东地区，而且华东地区的经营情况逐步走向盈利。目前便利企业竞争集中在上海，我个人认为，未来几年更大的竞争将从上海扩展到华东地区。
二、 以不断变革的组织管理模式，满足战略发展规划需求：
企业有了战略规化后，如果没有组织创新、管理创新，就不能适应发展。在可的发展的7年时间内，特别是进入华东后，管理模式和组织模式在经常变化，在探索怎样的模式更能适应今天战略的需要？更能适应企业发展的需要？信息化给我们带来扁平化管理的可能，但这仅仅是信息系统管理带来的机会，但从组织形态、架构、以及权限该如何划分、界定？更能适合今天战略需要。我认为目前比较适应的架构：
部门直线和地区综合管理相结合，这里面又涉及到组织分工和权限的界定：哪些权限要控制在总部，哪些权限须下放到地区？目前可的在华东地区，基本上是一个管理中心，若干个地区，当然以后可能在华中、华南建立多个管理中心，下面若干个核算单元。在该组织结构下，各层人员的职能、目标、考核都有明确的划分：
跨地区企业很多权限都集中在总部，如何把其转化为对地区、门店的服务？这个可能是跨地区发展中比较难解决的问题。
昨天看了关于旭日升集团倒闭的教训，我个人认为是其组织的严密性、文化的传递性不够。
三、实行中央采购（控制）、异地配送（储存）的跨地区的商品流服务体系。
企业要跨地区发展，它不能脱离连锁业的基本特性：统一管理、统一采购，信息集中。如果说跨地区发展后，削落了统一采购、配送的功能，则效率会受很大影响。除非建立了新的管理中心。
各地门店提出需求，信息发送到总部，总部根据库存等情况，向供应商订货后，配货。可的公司所以商品实行中央统一控制、信息统一集中发送。便利店商品无非是三大温度带（常温、冷藏、冷冻）、三大产品群（便利店特有：报刊杂志、香烟、牛奶），报刊杂志、牛奶都是比较特殊的商品，在上海做到统一采购不难，但要做到其它地区也统一采购的确是很大的挑战。中央采购、异地配送，对跨地区发展企业是很关键的。商品信息、维护都集中在上海总部，这样对市场、判断、销售、供应商的合作都很有利。
四、建立强有力的信息网络系统，实现跨地区发展的管理与服务。
互联网给企业跨地区发展提供了可能、机会。信息网络对强化总部的管理能力是个很好的工具。理想的信息网络能及时反映门店的需求、商品提供和进行正确的核算。借力Internet，总部建立后台系统后，把门店、供应商、物流、区域总部、银行的各方面需求、信息联系。各点具有不同功能：比如门店，总部需了解其商品库存、销售，以及门店对总部所需要的管理信息。目前可的使用的HDEC系统，通过论坛，门店把信息及时反馈。前两天可的江阴一门店，刚配送的商品包装很容易就破损，门店店长把信息发至论坛，采购人员看到后，和供应商联系，回复门店，供应商明天将去现场掉换。问题及时得到解决，门店人员也表示对总部人员的感谢。这样就把总部和门店的距离拉近，而且论坛相关管理人员都能看到，也起到很好的监督作用。有新品引进时，采购人员在论坛发帖，门店可以第一时间获得信息。总部的管理与服务可以通过公告的形式发布。供应商每天早上可以看到门店的前一天的销售，可以第一时间接收企业的商品定单。海鼎公司给了我们很大的支持！
五、建设优秀的企业文化，保障跨地区健康发展。
公司建设的过程，是领导权力下放的过程。
1. 企业的成长与建设，可分为三个阶段：
1) 制度建设；
2) 系统与流程建设；
3) 企业文化建设。
制度建设的过程是企业状态从无到有的过程，制度要靠传统的行政管理完成。当企业将从小到大逐渐发展时，就是企业开始进行系统与流程建设的时候。要想企业从大做到强，企业必须重视企业文化建设时。
2. 企业成长过程中领导的能力与行为
1) 企业进行制度建设时，企业领导者研究行业特点，建立基本秩序，进行管事。
2) 企业开始系统与流程建设时，主要要求企业领导者的系统运筹、过程监控调整、信息技术理解与运用能力。
3) 当企业注重企业文化建设时，领导开始重视人、研究人，带领队伍、建立组织。
3. 企业成长过程伴随领导影响力的变迁
组织权威（即领导权势的影响）转变为思想权威（思想影响）。思想权威是指领导者的非组织影响力；共同的使命、目标与价值观。（选自2004中国便利店发展研讨会）
