日本家电连锁行业大战：M&Aの罪与罚

　　日本家电连锁霸主山田电机 VS.反Yamada联盟　Best电器M&A争夺战

　　相关机构预测，2008年日本家电连锁行业国内市场总额，大约5.7兆日元（折合人民币：3800亿元）。2006年12月日本第七大家电连锁Best电器，取得东京老牌家电连锁－樱屋电器40％的股权，将其收归麾下。采取联合采购削减进货成本，关闭旧总店－－新宿店等措施推动鹦鹉电器经营再造。但是，以上两条措施并无法彻底扭转东京樱屋电器的经营困局，因此，将樱屋电器完全子公司化与Best电器东日本营业部实现合并，推进从物流配送一体化到人事效率化，形成协同效应，从而强化卖场的竞争能力。但是，业界并不看好Best电器这些没有新意的安排，认为Best电器扭转经营困局，并不是通过收购合并所解决的事。

　　九州地区作为根据地的Best电器，曾在全日本大力推进连锁加盟店（FC），占据日本家电零售霸主宝座长达12年，一度风光无限。但是， 20世纪90年代末没能跟得上日本家电连锁行业大店化的浪潮，以至于今天沦落到行业第7位。近几来，Best电器通过提高门店经营绩效，FC加盟门店直营化，推行大店战略等经营改善措施，提升企业盈利能力；另一方面，Best电器去年9月份宣布与日本第五大家电连锁Bic Camera资本&业务合作。10月份，Bic Camera收购Best电器9.9％股权，成为Best电器的第一大股东。Best电器则将出售股权所筹措的57亿日元，作为支付100％收购东京樱屋电器的资金。

　　日本家电连锁霸主山田电机一系列针对Best电器控股权的攻势，则是促成Best电器与BIC Camera联盟根本原因。在双方合作之前，山田电机收购Best电器6.47％的股权,成为Best电器事实大股东；而在双方合作公布之后，山田电机则表示有意继续通过收购手段，将持股比例扩大至20％以上。事实上，双方合作公布后的第5天山田电机持股量即增加至7.71％。对于山田电机露骨的恶意收购的行为，引起了Best电器极度不满。正因为如此，对于Bic Camera与Best电器的资金&业务的战略性结盟，业界的普遍认为双方合作的目的并非单纯的人材和网络互补，而是Best电器极力摆脱落入山田电机虎口命运的一种激烈的抗争行为。

　　另外，今年1月日本家电连锁行业第2位的Edion Group，也试图开展与Best电器的资本业务协作。Edion Group除了持有Best电器3％股权以外，从去年2月开始与Bic Camera也展开了资本业务战略结盟(互相参股3％)。8月 30日Bic Camera股票价格连续三天跌破五万日元，创本年度最低股价。而直接的原因则由于其资本业务协作伙伴EdionGroup股票价格下跌，导致其所持有的埃迪股票二○○八年八月期计入约三十一亿日元的特别损失。从而致使Best电器、Edion Group、Bic Camera所组成的金三角反Yamada联盟的前景蒙上了一层阴影。

　　另外，Best电器拒绝Edion Group抛出的橄榄枝的举动以及Edion Group向Best电器示好的行为则大大刺激了（Yamada）山田电机，二者均扬言增持BEST电器持股比例至10％，展开BEST电器第一大股东地位的角逐。08年4月16日，Best电器发布《公司股票大规模交易行为对应策略（收购防御策略）》正式启动收购防御毒丸计划，成立旨在限制大股东大规模股票交易行为独立委员会，以确保公司的独立经营权，免遭被吞并的命运。算是为BEST电器股权争夺战画上了一个休止符，但是，日本家电连锁霸主为2010年进军中国市场打算，从BEST电器公司挖角，将Best电器50余名具有海外经营经验的管理干部招致麾下。看来，明枪入库，暗箭上弦，围绕BEST电器的争夺战并未落幕。

　　2008年8月10日，BEST电器宣布08年秋天将开设科威特FC（加盟）店，试图通过强化亚洲及中东地区海外市场，摆脱其在日本国内家电连锁行业竞赛中所处的困境。BEST电器官方网站8月8日所公布的海外市场扩张计划称：目前该公司在中国台湾、香港地区、新加坡、印度尼西亚等7个国家和地区共拥有42家海外门店。其中：印度尼西亚首都雅加达市BEST电器第4、5家门店于年内开业，2009年末将完成总计7家的雅加达市场开店计划；并确定2010年、2013年雅加达、印度尼西亚30％以上市场份额占有目标；同时公布了其在越南胡志明市、河内等市场三年开10店的拓展目标以及牵手科威特家电零售商通过FC加盟方式进军科威特、阿拉伯联合酋长国第二大城市迪拜等中东市场2012年前开设5家以上门店的市场发展目标。8月8日BEST电器发布《海外市场发展计划》同时，日本第五大家电连锁BIC Camera则发布了BIC Camera收购BEST电器5.46％自持股份，增持至14.86％的重大公告。公告同时显示，双方将进行冈山站前店、广岛店、天神1号店、天神2号店、札幌店进行物流仓储配送、商品修理等业务合并；以及开展戴尔电脑、宝利来数码相机、DVD、ODM定制液晶电视等137个自有品牌联合开发及BEST电器80名员工借调至BIC Camera工作的人才交流项目。至此BEST电器股权争夺战告一段落，BIC Camera在取得BEST电器广岛店物业，进军北九州市场之后，双方的高度联合进一步升级；而山田电机以8.24％持股比例不得不屈居BEST电器二大股东。日前BIC Camera、BEST电器联合自有品牌单价1.8万日元500万象素数码相机、8.5英寸DVD播放器「DPJ-08546WBB」、3.5英寸数码相框「XSJ-00350」已陆续于8月中旬、9月上旬上市发售。但是BIC Camera与BEST电器联盟合作关系到底能走多远？最终会不会上演大鱼吃小鱼 BIC Camera收归BEST电器麾下的戏剧性一幕？一切都将随着时间的流逝最终水落石出。

　　日本家电连锁霸主山田电机的历史

　　2008财年，日本家电连锁霸主山田电机，销售额高达1兆7678亿日元 (2007年4月1日2008年3月31日)，是第二大家电连锁Edion Group销售额（2007年4月1日-2008年3月31日：8512亿日元）的2倍之多。山田电机以群马县做为起源地实施全国连锁扩张，在1980年代与以北关东地区作为发源地的kojima(枥木县起家)和Ks电机(茨城县起家)，YKK(YamadakojimaKs电气)战争"中，通过「比其他店便宜的价格宣传」「 贴身逼抢开店战术」等勇猛有力的竞争策略，抢占底盘，夺取份额，使得经营规模不断扩大。1990年代后半期曾一度被kojima打得落花流水般挫败。不过，善败者不乱，正是在这一时期，山田电机采取韬光隐晦，卧薪尝胆的隐忍战术，借机稳步而顺利地推进郊外型大型店铺，图谋东山再起。2000年以后，通过推进对全国各区域家电连锁的合作与收购，山田电机终于在2002年从kojima手中夺取了行业霸主的宝座，演绎了中国三千越甲可吞吴，百万雄关终属楚的以弱胜强，反败为胜的经典案例；同时也验证了兵法中兵无常势，水无常形的不二道理。同时，也说明家电连锁行业之战，是一场持久战，消耗战，韧性、耐力、体质是决定家电连锁马拉松的三大关键。瞬间的爆发力在起跑阶段是危险，在弯道阶段是冒险，在终点冲刺阶段是避险。家电连锁要学斐迪庇第斯(Pheidippides：马拉松之父)精神，还要竭力避免体力衰竭倒地而亡的悲剧。

　　2005年山田电机摘取日本家电行业史上首家销售额突破一兆日元，全都道府县全面进入两项桂冠。当年山田电机启动开设城市型的大型店铺－站前LABI分店（山田电机目标商圈人口为30～100万；面积为10000～30000平米大型店的别称。）的战略。以2006年3月在大阪难波站附近开设了第一家「LABI1滩波」分店为开端，仙台，池袋，大井町，新桥，秋叶原、津田沼等各站附近分店相继开设。同时，山田电机积极推进对各地区域家电连锁企业的M&A（收购与合并），而这些区域型家电连锁则与山田电机有着基本相同的发展背景，正好验证了同时出道，剩者为王优胜劣汰适者生存的家电连锁业生存法则。2007年6月，山田电机将Matsuyadenki控股(由松屋电器，Satomusen，星电社3家公司合并而来)100％全资收购，12月Satomusen所有的门店变更为山田电机Tecc Land店（山田电机邻街型郊外店的别称。Tecc Land店铺设立的标准是：面积不低于1000坪（3300平米），商圈辐射人口约20万人。）

　　车站商圈战斗场面！　BIC Camera（必酷相机）、Yodobashi Camera（淀桥相机）、山田电机的三国争霸

　　山田电机、Edion Grou相继向第三大家电连锁Yodobashi Camera（淀桥相机）、新宿、上野、横滨车站商圈的中小型家电商发动凶猛的攻势。Yodobashi Camera（淀桥相机）则是日本相机系（Yodobashi Camera、BIC Camera、樱屋电器）三大城市型家电连锁之一。主营照相机、家电、手机、消费电子、AV映像、玻璃器皿、五金家居等个人及家庭生活消费品，该公司多年来坚持大店战略，目前虽只有20家门店，但是2007财年其销售额高达6424亿日元（折合人民币450亿元），其中Yodobashi Camera东京秋叶原店、大阪梅田店年度销售近千亿日元；尤为值得一提的是Yobashi Camera改编自美国南北战争时期的军歌《Battle Hymn of the Republic》重新谱曲的广告歌深入人心，大大提高了该企业品牌的知名度和好感度。

　　ヨドバシＣＭソング　　　　　　　　 淀桥相机广告歌

　　通常バージョン　　　　　　　　　普通版　

　　丸い緑の山手線　　　　　　圆圆绿绿的山手线（日本著名的铁路线，亦即现在JR西日本阪和线）

　　真ん中通るは中央線　　　　　　　正中通过的中央线（日本著名铁路线）

　　新宿西口駅の前　　　　　　　　　　在新宿西口站的前面

　　カメラはヨドバシカメラ　　　　　　　　相机就是淀桥相机　

　　若者集まる新宿に　　　　　　　　　在年青人聚集的新宿

　　うれしいカメラの店がある　　　　　　有一家愉快的相机店

　　ビデオも時計もそろってる　　　　　　视讯器材、手表货很全

　　ビデオもヨドバシカメラ　　　　　　　　视讯器材就是淀桥相机　

　　新宿西口駅前に　　　　　　　　　　在新宿西口站前面

　　大きなカメラの店がある　　　　　　 有一家偌大的相机店

　　パソコン ワープロ そろってる　　　 　电脑和文字处理器很齐全

　　ゲームもヨドバシカメラ　　　　　　　 电子游戏就是淀桥相机　

　　良いママ 良いパパ 良い家族　　　　好妈妈 好爸爸　好家庭

　　電化製品　そろってる　　　　　　　　电器产品货很全

　　いつでも みんなの 合言葉　　　　　　一直都是最棒的　大家的共同语言

　　家電もヨドバシカメラ　　　　　　　　　家电就是淀桥相机　

　　テレビも ラジカセ オーディオも　　　　电视、收音机、收录机、音讯器材都不错

　　安くて何でもそろってる　　　　　　　　便宜　而且货很全

　　だれでも 知ってる 良いお店　　　　　谁都知道的好店

　　みんなの　ヨドバシカメラ　　　　　　　大家的淀桥相机　

　　ヨドバシＣＭソング　　 　　　　淀桥相机广告歌

　　Akibaバージョン　　　　　　　　　秋叶原 版　

　　丸い緑の山手線　　　　　　　　　　圆圆绿绿的山手线

　　真ん中通るは中央線　　　　　　　　正中通过的中央线

　　新宿西口駅前と　　　　　　　　　　新宿西口站前

　　秋葉のヨドバシカメラ　　　　　　　　秋叶原的淀桥相机

　　つくばと繋がる秋葉原　　　　　　　与筑波（日本地名）相连的秋叶原

　　ますます便利なお買い物　　　　　　购物越来越方便

　　ＩＴ何でもそろってる　　　　　　　　　　IT新品货很全

　　秋葉のヨドバシカメラ　　　　　　　　秋叶原的淀桥相机

　　良いママ 良いパパ 良い家族　　　　好妈妈　好爸爸　好家庭

　　みんなが集まる秋葉原　　　　　　　大家都聚集的秋叶原

　　安くて何でもそろってる　　　　　　　　便宜　而且货很全

　　秋葉のヨドバシカメラ　　　　　　　　　秋叶原的淀桥相机　

　　つくばエクスプレスも走ってる　　　　　筑波快线在疾驰

　　買い物便利な秋葉原　　　　　　　　方便购物的秋叶原

　　大きな売場と品揃え　　　　　　　　　宽敞的卖场漂亮的商品

　　秋葉のヨドバシカメラ　　　　　　　　　秋叶原的淀桥相机

　　みんなが集まる秋葉原には　　　　　在大家都聚集的秋叶原

　　ＩＴ何でもそろってる　　　　　　　　　　　IT新品货很全

　　世界中の注目だ　　　　　　　　　　我们是世界的关注点

　　秋葉のヨドバシカメラ　　　　　　　　　秋叶原的淀桥相机　

　　成立于1978年的日本第五大家电连锁Bic Camera，则是以高崎站东口和池袋站北口为根据地起家的专业相机连锁。「3折，4折打折王」成为Bic Camera独门武器，知名度急速攀升。在日本PC时代初潮期，BIC Camera 开设了第一家Multimedia馆(1994年)之后，相继开设了多家IT家电卖场，顺应了当时IT市场快速增长的趋势，从而快速发展壮大。2001年Bic Camera开设了有乐町店（原Sogo商场：Sogo日本大型百货商店之一。由西武百货和Millennium百货合资成立，后随西武百货、Millennium一起归入伊藤洋华堂旗下）。翌年Bic Camera相继开设了新宿西口店、新宿小田急百货店等大型门店。

　　另外，2006年2月BIC Camera收购了日本秋叶原地区消费类电子连锁企业Sofmap（现有门店35家，其中秋叶原地区13家，新宿地区3家，日本桥地区2家，广岛、梅田、横须贺、横滨等各有1家门店。2008财年销售额1019.84亿日元，同期增长11.5％；销售利润7.65亿元，同期下降28.3％；经营利润6.98亿日元，同期下降18.9％；净利润6.61亿日元，同期下降0.5％。）。2007年9月6日，Sofmap秋叶原总店重张开业，成为该公司首家家电综合店，逐步从消费类电子专业卖场向家电综合类卖场转型。开业当日700多人冒着台风暴雨，深夜排队等待开业。扩租后的Sofmap秋叶原总店面积达到4400平米，超过了该公司千兆店、神户店06年10月扩租后达到4200平米的记录；商圈辐射半径达到20公里；预计年销售达到100亿日元。

　　在Yodobashi Camera、BIC Camera等大店型都市消费电子家电连锁的后起直追下，山田电机 从2006年开始加强了站前大型店LABI店的开店攻势(2010年新宿站商圈分店开设计划也提前曝光了)，家电连锁行业的势利争夺进入决定生死存亡的白热化状态。这几年M&A交战结果，日本家电连锁行业销售额1000亿日元以上的家电连锁企业减少至9家（2007年10月日本第10大家电连锁Denkodo（2007财年销售收入1185.74亿日元；共有门店158家，其中自有门店114家，FC（加盟）店44家）被日本第六大家电连锁Ks电机（2008财年销售收入：5677.76亿日元，同期增长31.7％；销售利润71.16亿日元，同期增长16％；经营利润164.09亿日元，同期增长18％；净利润87.17亿日元，同期增长22.1％；共有门店233家，其中：直营201家，FC加盟店32家）收购）。

　　但是，日本家电连锁并购战的硝烟并未散去，M&A并购与反并购的阴云密布。那么，到底是什么原因驱使日本家电连锁行业竞争由攻防战到生死决战的演变呢？　

　　山田电机独领风骚的霸主地位稳固吗？　

　　众所周知的日本家电连锁行业40％规则的潜台词就是通过联合采购，降低进货成本，家电连锁企业规模越大商品的售价就越便宜。各大家电连锁公司以资本合作为纽带，推动业务合作，利用联合采购方式的强化规模效益，实现薄利多销。40％的资本合作比例则是上游厂家所认可的准许联合进货条件。对于日本家电连锁各大企业而言，谁能够实现联合进货，谁就能够获得更低的采购价格，从而就能够维持低价，争夺到更多的消费者。Ks电机、Best电器、上新电机3家公司，联合采购销售个人电脑和PC商品便是典型的案例。其中Ks电机更是通过FC店中店（共32家）的合作方式与日本第二大IT连锁渠道PC Depot（电脑仓储）合作。

　　然而，各大几点连锁企业要实现联合进货，就必须跃过40％资本合资比例的高墙，即日本家电连锁行业的「通用规则(40％合资比例作为家电制造厂家准许家电渠道联合进货下限)」 40％合资比例。如果1000亿日元以上的日本家电连锁9大企业联合进货成为现实的话，那么日本家电连锁行业的竞争格局势必改写。同时，如果日本家电连锁霸主山田电机与2位以下的任何一家家电连锁联合采购的话，那么其他家电连锁企业将毫无招架之力。正因为如此，山田电机 VS.埃迪开&Bic Camera反Yamada联盟围绕Best电器的股权争夺战打得不可开交。 因此，Best电器的最终归属则成为决定争战双方成败与否的砝码。

　　但是，家电连锁巨头规模效益（Scale Merit）的追求， 40％以上出资比例对于中小型家电连锁企业而言则意味着丧失主权，卖身于人，人为刀俎，我为鱼肉的悲惨结局。于是各中小型家电连锁企业为了生存，一方面将其它公司的持股比例控制在10％左右以防止TOB恶意收购，另一方面主动出击，大力推进新店开设及收购规模更小的家电连锁同行，从而扩大经营规模，增强企业竞争力。而各家电连锁巨头对于车站商圈的争夺，削尖脑袋也要挺进去，则进一步说明车站商圈对于日本各大家电连锁而言具有最后的战场意味，实际上则体现了日本家电连锁已经从单纯的规模比拼逐渐向单店产出的效益比拼转换的迹象。

　　因为，家电连锁巨头的40％规模效益追求，统一进货，联合销售的行业规则，即从家电制造厂商所获得的规模价格折扣并不是无限延增，即规模越大折扣越高，进价越低售价越低。事实上，日本家电连锁巨头日立、松下、夏普、索尼、富士通等已经通过调整规模折扣门槛抵消家电连锁业联合的进货折扣成本；扶持中小型家电连锁对抗大规模家电连锁日益抬头的议价霸权趋势；大力推进海外市场战略，弥补国内市场竞争损失，制衡国内家电连锁巨头；松下电器产业大力推进SPS（超市专卖店）战略，目前已在全国布局设点达5600个，则被视为日本家电制造业另辟蹊径，意欲摆脱大规模家电连锁制约的博弈策略。

　　另外，从2008财年日本各家电业经营业绩来看，日本10大家电制造商均面临不同程度的问题，但面临的共同问题则是日本国内市场经济不景气，内需不足，行业步入盈亏极限的拐点，因此也出现了手机（三菱）、HDVD（东芝）、家电（岩谷产业）业务撤退，多元家电制造解体向专业家电生产的转型的势头。从这一点来看，日本家电连锁霸主山田电机一枝独秀，非但对家电连锁行业而言，意味着面临寡头垄断市场环境下的艰难生存；对于，日本家电业而言，也意味着必须制定新的规模折扣标准，避免在山田电机系统销售的规模零效益、规模负效益等家电连锁正规模效益所衍生的家电制造业规模反作用的问题。对于日本家电业而言，重新审视给予家电连锁巨头的规模折扣档限，并不是一件很难的事情。第一，因应家电连锁的规模扩大，根据各家电连锁在本公司的份额、投产比，设定不同的档限系数，而不是单纯地按照出货金额设定；第二，平衡家电连锁、专卖店、综合商超、百货店各渠道关系，最高折扣与最低折扣浮动区间限定在3％以内，将规模档限折扣浮动单位设定为。第三，也是最主要的。家电连锁巨头出货量规模越大，家电业价格风险就越高。因此，必须制定可控的价格限制体系，帮助家电连锁巨头将规模折扣利润化，避免规模折扣市场化后家电连锁巨头以补亏为由的规模折扣再要求。

　　美国次级贷危机、股市动荡，人均收入下降，失业率上升，消费信心不足以及人口老龄化生育率低下的日本国内经济不景气的阴云笼罩下，家电连锁各大巨头的厮杀能够给消费者带来什么？能够给日本家电业带来什么？能够把日本家电连锁行业带到那一个阶段？一切都是那么不确定，一切都是那么阴郁，一切都是那么迷茫！然而，随着M&A的展开，日本家电连锁行业竞争格局的改写也并非不可思议。目前，销售额5000亿元以上成为业界公认的日本家电连锁行业生存的法则。而在这个标杆以上及以下的企业谁也无法完全避免M&A命运，谁也无法完全回避M&A的影响。

　　近日，日本第4大家电连锁KS电机则强化了与美国消费类电子连锁巨头BEST BUY自有品牌产品的合作；第二大家电连锁EDION Group则宣布收购石丸电器创始人所持有32亿日元的剩余股份，9月份前将石丸电器100％子公司化，完成人事、店面、物流售后整合，以提升运营效率。

　　9月9日《日刊工业新闻》报道：日本第十大千亿级家电连锁Laox旗下宫城县区域家电连锁庄子电机（由创始人庄子正文先生创业于1954年电器产品修理店开始，1981年则开设第一家电视专卖店进军家电零售，1985年开设个人电脑专卖店成为日本早期的电脑经销商之一，1994年开设价格低廉商品齐全的电激仓库家电连锁门店。最盛时期在宫城、山形、福岛地区共有30余家门店，并曾将家电流通革命作为其电激仓库店面定位的宣传标语。2000年7月被LAOX公司100％收购）则爆出8月末已关闭所有门店的业界重大新闻。据悉山田电机、Ks电机等同行业竞争对手曾提出收购庄子电机旗下门店的动议，但是均无疾而终，以致成立于1960年4月四十则不惑的庄子电机不得不接受M&A下的沦亡命运，电激仓库的美妙店名最终也无法避免成为人们记忆中符号的悲惨命运。

　　M&A是一针兴奋剂，它可以让家电连锁巨头麻痹陶醉；M&A是一剂致命毒药，它可以让家电连锁的落伍者安乐死去；M&A更是一杯五味杂陈的酒，不同的人喝了有着不同的感受。M&A的罪与罚，拷问着家电连锁的罪，鉴证着家电连锁的罚，折射着家电连锁巨头灵魂的痛苦与挣扎。

　　日本家电连锁行业M&A大战的几点启示：

　　1、日本家电连锁行业的现状与中国家电连锁行业现状不同而同，并未如某家电权威专家所言日本家电连锁经验误导中国。

　　2、BEST电器股权争夺战交战双方的心态与三联商社股权争夺战何其似也，谁愿卖身于人寄人篱下，谁不愿独立自主，笑傲江湖。

　　3、松下电器产业SPS战略与海尔日日顺家电连锁何其似也？一个是对抗日本家电连锁霸主（山田电机：原松下电器专卖），一个是对抗中国家电连锁霸主（国美电器）。

　　4、日本家电业规模折扣之困与中国家电业何其似也，谁也没有找到有效的解决方案，谁都怕那根压垮骆驼的最后一根稻草。

　　（由于编译者水平有限，难免出现漏译、误译、错译的情况，谨向原作者及读者致歉！）
　　（来源：Ascii.JP 编译：端木清言）