店面管理是门店营销的重要组成部分。摆放零乱的广告牌、堵在店门口的车辆等，是店面管理的大忌。
连锁药店的门店店长被称为封疆大吏，对其能力要求主要有内部管理和营销管理两个方面。就营销管理方面来看，权变能力、氛围营造能力、组织公关能力和内部营销能力是必须具备的四项基本能力。要想做一个称职的店长，就必须在这四个方面有所表现。
权变能力
在应对复杂的竞争环境时必须善于因地制宜、随机应变
权变能力是对连锁药店店长能力要求的核心内容，基本要求是在应对复杂的竞争环境时不能在竞争对手面前束手无策。
权变指的是因地制宜、随机应变，三大原则依次是：权不舍本；权不损人；权不多用。所谓权不舍本，意思是在权变的时候，不能违反企业的基本原则和制度指向，这样，尽管每一个连锁门店都是一个作战单位，即使分头作战，仍然能够发挥协同作战的效能。权不损人指的是在行权的过程中，不要为了一己之私利而损害他人利益或企业利益，这样才能保证公正无私，从而得到更多人的支持，最终形成店面的战斗力。权不多用，意思是权变必须慎重而行，一旦大多数行为都假以权变的名义施行，那么这种权变势必演化成个人英雄主义，企业的标准、流程也就形同虚设，连锁门店最终演变成独立王国，而这种现象是任何连锁总部都不能容忍的。
对门店店长在权变方面的要求一般会随连锁企业的发展而不断变化。所谓将在外军令有所不受，前提是在具体判断上一线店长最有发言权，在战术运用上一线店长拥有绝对的权力；一旦上级越权管理，发出错误的指令，店长必须有清醒的认识，也应该有据理力争的勇气，而不是盲目服从，更不应该阳奉阴违，制造服从的假象。在连锁行业现有管理水平普遍低下、管理层级分工不明确的情况下，权变规则显得非常重要，这也是很多连锁企业对店长提出模范地遵守制度，创造性地开展工作双重要求的根本原因。当然，制度越成熟，权变的次数就越少，这是最终的发展趋势。麦德龙SOP手册达600多页，详述了各种情况下的作业标准、规则。在这种情况下，麦德龙的门店店长要做的更多是执行贯彻的工作，而不是权变。反观国内的连锁企业如国美、美凯龙等，其门店店长做得更多的还是权变的工作，这其实是企业所处不同的发展阶段使然。
氛围营造能力
营造销售氛围离不开对POP、装饰物、光电音响、促销堆头等的综合运用
业内人士习惯于把连锁药店的硬件、环境、人员比喻为营销三要素，把环境氛围的营造能力作为连锁门店店长必备的工作能力之一。连锁门店的集客能力除了和所在商圈的集客能力有直接的关系之外，其外立面形象、户外场地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色调、店面人员的组合安排等，都将直接影响到顾客是否来店、来店后是否有购买的冲动、是否能够形成对连锁门店的良好印象从而成为下次再来店的顾客等方面。
由于连锁门店店长在商圈选择方面几乎没有话语权，大多数连锁门店店长所做的工作是在既定的商圈环境下，利用既定的资源开展店面的经营管理活动。在无法改变既定条件的情况下，连锁门店店长就要考虑如何利用既定条件，同时通过自己的努力来弥补既定条件的不足。譬如南京新街口商圈占据了南京市场55％以上的零售量，年均泛家电商品零售总额近30亿元，商圈集客能力不可谓不强。但是，相对而言，江苏五星电器新街口店的位置并不理想，因此，每当周末和重大节假日，市民们经常可以看到穿着五星电器马甲勤工俭学的大学生们，或者举牌高喊买电器到五星，价格巧（南京方言：便宜）一点，服务好一点的口号，或者是一溜自行车宣传队，自行车龙头上无一例外的悬挂着五星的宣传标牌。当你在号称中华电器零售第一店苏宁新街口店门前经常看到这一幕时，你对五星电器新街口店店长获得中国连锁协会2007年度金牌店长这一荣誉称号就不会有任何存疑了。
店面自强 首先是店长自强。如果连锁门店店长在店面的环境和氛围营造方面无所作为的话，即便来店顾客再多，成交量上不去也是徒劳。因此，连锁门店店长不可忽视氛围的营造和店员销售能力、服务技能的培训这两个软功夫。连锁门店销售氛围的营造离不开POP、装饰物、光电音响、促销堆头等的综合运用，无论是平常日销售还是周末节假日销售，连锁门店店面环境都必须作为店长的重点工作内容，也必须作为店长日常巡店的常规督促项目。店员销售技巧和服务技能的培训，也必须作为店长的工作重点，并作为连锁门店晨会、交接班会、晚会的主要内容。
组织公关能力
变坐商为行贾的理念，要求店长把外部业务联系作为自己的工作之一
门店店长组织公关能力的强弱，决定了连锁门店能否获得来自于公司内部各部门、各供应合作厂商、所在地政府机构、周边社区、团体组织的支持。现在的终端营销中经常提到要变坐商为行贾的理念，最根本的一条就是连锁门店店长应把外部业务联系作为自己的工作之一，这样才能够组织人员走出去，做好社区营销、机构团购等大型促销活动。在社区营销活动中，如果店长的组织公关能力强，每到一个社区都能得到社区提供宣传摊点和场地、社区保安协助发放促销DM、社区公共宣传栏也能为你张贴团购海报、有的社区甚至还悬挂团购条幅给予支持，你的宣传到达率就不用担心了，而这往往是社区营销和团购活动成功的标志性条件。
同时，开展异业联盟活动，也是连锁门店店长规避所在商圈店面位置不佳问题的有效手段。异业联盟合作的基础和前提是要找到有共同对手或者是共同服务对象的伙伴。如A药店与某商家开展的联合促销活动，便是基于拥有共同的对手当地一家具有40年历史的强势百货商场（里面的药品门面占地近200平方米），共同的服务对象当地中、高收入消费者；在促销策划方面，主要可以联合投放报纸、电视广告和户外的联合宣传、外立面联合促销条幅、店内联合促销海报、联合促销广播等形式，以取得较好的联动效果。
内部营销能力
人情至上，制度为纲，遵循层级，逐步解决
内部营销能力其实是店长的一项基本技能。因为连锁药店之所以将其任命为店长，实际上就说明了该店长具备整合内部资源的能力，当然也就赋予了该店长整合内部资源的权力和责任。对于连锁门店店长而言，将这一权力用得好便是尽职，不用或者用不好便是渎职。
要做好内部营销，不妨在人情至上，制度为纲，遵循层级，逐步解决这12个字上下些功夫。很多连锁门店店长在工作中往往对内部的一些政策规定和资源配置怨气冲天，言谈举止中充满攻击色彩，抱怨店面的位置不好、采购货源不足、价格缺乏竞争力、促销政策保守、竞争对手非常灵活等，从而招致营运协同部门和关联职能部门的不满。事实上，人非圣贤，孰能无过？一些店长抓住采购或某部门某一项工作的一点失误就不遗余力、不计场合、不讲策略地反复抨击，这样更容易招致相关人员的反感。任劳不过软功夫，不怨才是硬本领，这句话的意义用在这里就非常必要了。
内部营销首先应该是人脉营销。人脉营销的关键是：恕己之心恕人，责人之心责己。这样才能获得对方的好感和认同。其次，应以制度为纲作为表达意见的前提，以增加自己意见的说服力，而不要把制度当作挡箭牌或者攻击他人的盾牌。第三，在实施内部营销的过程中，逐级申报是非常必要的，标准化、程序化是连锁企业经营的基本原则，因为只有这样，连锁企业才能够做到集团作战，收发自如。越级管理和越级申报严重违反这一原则，连锁企业制度的严肃性如果荡然无存的话，后果不是效率提高，而是由于管理混乱带来更多的管理问题，从而导致效率的低下。逐级申报的另一层含义是对层级以及各层级人员的尊重，一旦某层级上的人员感到自己被忽视，或者自己的失误被越级捅了出去，那么如果此人没有被捅死的话，过后这位捅的店长的小鞋自然是穿定了。所以，越级申报不可不慎。第四是采取逐步解决的方式并不意味着被动等待指令的下达，而是要在申报的同时做好充分的准备，制定至少两份以上的预案，有备无患，保证达成自己设定的目标。
在连锁药店的日常经营中，所谓将在外军令有所不受，前提是在具体判断上一线店长最有发言权，在战术运用上一线店长拥有绝对的权力；一旦上级越权管理，发出错误的指令，店长必须有清醒的认识，也应该有据理力争的勇气，而不是盲目服从，更不应该阳奉阴违，制造服从的假象。
