苏宁上市打造富翁团队 张近东声称不懂资本运作

张近东笑得很开心。

　　41岁的他终于实现了夙愿：他一手养大的苏宁电器，经历了5年的改造和审核，终于顺利登陆A股市场。

　　7月21日，苏宁电器(002024.SZ)股票正式上市，当天以29.88元开盘，32.70元收盘，与发行价相比，涨幅超过100%，为同日中小企业板新上市三只股票之最，并持续高走，成为中小企业板第一高价股。

　　此次苏宁电器募股，张近东用26.8%的股权，计划换回3.95亿元人民币的现金，如今，融资任务已超额完成。

　　如果按照21日收盘价计算，苏宁电器市值高达30亿，而因张直接和间接控制苏宁电器42.12%的股权，坐拥12.25亿元人民币的财富。和张近东一起跻身富翁行列的还有，苏宁电器大区总监陈金凤，苏宁售后服务管理，物流总监赵蓓，苏宁连锁副总裁金明，苏宁连锁发展中心总监丁遥，苏宁总裁孙为民等。

　　不久前，张近东的老对手国美电器的黄光裕，在娴熟的资本运作后，为自己打造出百亿身价。与黄光裕相比，张近东的资产量是少了很多，但他落得“踏实”。与黄的相比，张打造了一个富翁团队。

　　然而，张近东向本报记者表示：“对资本市场的运作及结果，我不太懂，苏宁今后更多的精力还是会放在产业上。”

　　价格利刃与围剿

　　张近东算是一位“儒商”。20年前，他毕业于南京师范大学中文系汉语言专业。一个纯文科出身的人，会与空调安装与销售行业结缘，他说是改革开放以后，市场给他的机会。

　　1985年，张近东任职于豪威集团，当时就私下承揽一些空调安装工程获得第一桶金。

　　1990年，张近东正式辞掉豪威的工作，在靠近南京新街口市中心的宁海路上租下一个小门面，取名为“苏宁交家电”，专营空调。

　　1990年代初，家电销售的利润率不可小视。现任苏宁电器的总裁孙为民就这样描述，“当时的苏宁是在夹缝中生存，从企业规模和经营模式上看，就像一个‘个体户’”。但空调需求量的巨大加上苏宁“薄利多销”思想，创业仅两年，苏宁电器就依靠最初的几十万元自有资金创造出5亿元的销售额。

　　1993年，苏宁实力渐渐增强，这个长大了的“个体户”开始引起竞争对手的注意。

　　当年，南京的空调零售业态仍以百货公司为主。据说，有八家大商场看不惯苏宁这个“小字辈”日渐呼风唤雨，更重要的是，它已经侵占了传统业态的利润空间，遂联手调集400万元资金，发动了1993年夏天的“围攻苏宁”事件。

　　在那场空调大战中，张近东的心情一点不比今日看到苏宁股票上市时轻松。“当时的压力真得很大。”他回忆说，“但是，根本顾不上紧张，就想着怎么对付他们。反正我觉得苏宁做的事情是对的，最后一定能赢。”

　　最终，依靠淡季吃进的大批低价空调，以及买断经营等策略，苏宁不但没有被“剿灭”，反而实现了当年3个亿的销售额，成为国内最大的空调经销商。

　　“‘八大商场’在战略上犯了轻敌的错误，小视了苏宁作为市场经济中新生力量的合理性与生命力。”孙为民这样分析。“他们想以自己的规模优势，对上游空调生产企业施压，要求停止对苏宁的低价供货。”

　　但是，孙为民说，“八大厂商”没有认识到问题的本质。“苏宁与他们表面上是价格竞争，其背后实际是资源的竞争(最重要的资源就是货源)。而他们低估了苏宁与上游厂商的关系。”

　　虽然是零售起家，但是，从销售第一台空调起，张近东和苏宁就是与制造厂商直接联系的，而不是通过批发商进货。多年来，苏宁的经营风格和张近东的个人信用得到了很多厂商的认可，并与之建立了稳定的合作关系。在1993年的危机中，当时的空调主流品牌华宝、三洋等都站在了苏宁一边，这也是苏宁取得胜利的重要原因。

　　经此一役，苏宁跻身主流经销商行列，走上了规模化批发经销之路。

　　转型与扩张

　　1990年代中后期，空调市场开始供大于求。随着消费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空调行业的利润空间日益缩小。

　　“过去，苏宁即使是‘薄利多销’，空调零售的利润也在30%左右；后来，批发的利润也能做到6%-8%。1997年开始，苏宁明显感到，批发的路子越来越难走了。”孙为民回忆说。

　　据介绍，最直接的威胁来是零售终端客户的减少。这主要是因为，上游的制造厂商为了降低成本、提高利润，希望缩短产销距离，他们绕过批发商，大量收编原有的零售终端，自行控制管理。很多原来苏宁的下线客户都在渠道的整合中消失了。

　　苏宁只有改变才有出路。

　　经过两年的摸索，1999年，苏宁决定“舍批发专零售”，放弃多年经营的二、三级市场的客户网络，加强自营零售终端建设，发展以空调零售为核心的直营连锁和特许连锁。

　　有一种疑问，苏宁做连锁经营，是不是在和制造厂商争夺终端控制权，最终是否会因“销大欺厂”，威胁到上游厂商的利益？

　　孙为民认为，这纯粹是一种误解。

　　“苏宁的经营理念中从没有与制造厂商争夺利润的内容。”孙为民笑言，苏宁与制造厂商一直是一种“同谋”的关系。“市场经济条件下，商人赚钱是天经地义的。我们就是要帮助制造厂商从消费者身上赚钱。现在，苏宁各地的店面、苏宁的服务、苏宁的品牌，都是最好的销售工具。制造厂商为什么排斥我们？”

　　今年3月底，在广州举行的“苏宁电器空调行业年度论坛”上，张近东曾有这样一番阐述：“苏宁从经营第一台空调起，就一直是和国内外生产厂商建立产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行业背景和成长经历，决定了苏宁的经营定位：以服务为本，奉行大服务理念，即为供应商(制造厂商)服务、为分销客户服务、为消费者服务。”

　　正是“大服务”的立场促使苏宁主动转型。因为批发商的经销模式已经被制造厂商所摒弃，他们渴望拥有整合、高效的零售终端平台。

　　事实证明，转型后的苏宁以制造厂商获得了更多的资源。

　　苏宁目前的主要盈利模式有三种：进销差价，主要包括采购当期实现的进销差价，以及制造厂商随后兑现的各种返利；安装维修服务收入；为供应商提供商品促销、展示和推广等服务取得的收入。

　　财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元。正是转型后成熟稳定的盈利支持了苏宁的高速发展，最终推动其成功上市。

　　2000年，苏宁在沿袭空调经营的基础上，开始全面转向综合家电的全国连锁经营。苏宁逐渐在全国范围内搭建起“连锁经营平台”，这在集团内部被称为苏宁的“二次创业”。由此，苏宁开始了全面扩张。

　　全面扩张的结果就是北上北京，与国美电器短兵相接；挥军入沪，与永乐电器一决上海滩；南下广州，全面进攻东泽电器等经销商。

　　招股说明书显示，截至2003年底，苏宁在南京、北京、上海、广州、杭州等地设立了22家直(间)接控股子公司，共拥有直营连锁店41个；在合肥、镇江等地设立了6家参股公司，拥有两个连锁店；此外，在华东、华北、东北、西南等地区初步发展了部分特许连锁店。

　　财富与挑战

　　“最初下海经商，就是为了多赚点钱，改善自己的生活。所以，当时一个人单打独斗，什么能赚钱就做什么。”说到对财富的态度，张近东回答很实在。“但是，当企业发展到一定阶段时，个人的目标必然会随之调整。”

　　张近东说，企业大了就面临着社会化的趋势，发展目标制定就要立足长远，诚信和团队建设问题变得更加突出。

　　“现在，我个人拥有多少钱真的已经不重要了。”张近东说，“打造中国最优秀的连锁服务网络品牌”才是他和苏宁现在最大的目标。

　　今后，很多事情不再需要张近东亲力亲为，他的“任务”集中在两方面：

　　一是密切关注苏宁经营的产品所处的产业环境，根据各种产业政策的变化，随时调整苏宁的经营策略。比如开设3C家电旗舰店。

　　二是加强对内部人才的培养。“国内既懂得家电，又懂得连锁的人才不多，苏宁越扩张，人才的压力就越大。”张近东十分着急，苏宁需要一支具备“复合型人才”素质的团队。

　　这两件事情都是“劳心之为”，所以张近东说他现在“心更累了”。

　　其实，上市后的苏宁依然面临着严峻的竞争环境。

　　今年2月，商务部公布的中国连锁经营30强企业排名中，国美以177.9亿元的销售额位居第三，而苏宁则以120.9亿元排在第七。而去年苏宁在门店数量的增加上高于国美。

　　从产品上说，苏宁的传统优势来自空调销售，而综合家电产品的营销经验不过四年。2003年，苏宁电器主营业务利润中，空调产品贡献了40%。随着空调微利时代的到来，电子产品和信息家电等所谓3C产品的销售，逐渐成为家电连锁企业争夺的下一块阵地。

　　从连锁店的布局上看，苏宁扩张速度虽快，合理性却还有待提高。2000年，苏宁曾放言，三年内要在全国建成1500家连锁店。如今，以北京苏宁为例，10家店的预定目标一直没有实现，店面少而且分布零散，尤其不利于物流成本的有效控制。

　　有人这样评价苏宁，说它近年的发展“不如永乐稳健，没有国美强势”。

　　此次上市募集的资金，苏宁欲将近1亿元用于扩建其在南京的一家店面；此外分别向三地分公司增资4000万元左右，计划在北京新建3家连锁店，在浙江新建4家，在上海新建4家；其余资金则投向商业信息化系统建设和物流配送系统。以此来提升自身的竞争力。

　　在采访时，张近东直言对股市和资本运作不是很敏感。他一再强调，社会分工日益细化的市场环境中，只要苏宁的主业做出成绩，资本市场自然会关注他们。（消息来源： 21世纪经济报道 作者：刘钊 邱伟）