卜蜂莲花：正大的零售进退之策

　　11月，寒冷的天气和海啸般的全球金融危机似乎并没有影响到正大集团，这家投资范围涵盖农牧食品业、工业、制药业、房地产业、金融业等行业的大型跨国集团，在这个月完成了它在零售业的收编之举。

　　近日，正大企业发出公告表示，已完成对上海易初莲花的收购，上海易初莲花成为正大企业麾下的全资子公司。收购完成之后，原先的21家表现良好的店铺与上海卜蜂莲花旗下19家表现良好的店铺实现整合，统一由正大企业管辖。但同时，旗下11家企业与上海易初莲花麾下22家表现欠佳的店铺，分别以4.3亿和71.7亿港元出售给其最大股东CPH(谢氏家族旗下企业)。

　　正大企业1991年在香港联交所上市，是正大集团核心公司之一。易初莲花是正大集团1997年在上海创立的大型连锁超市品牌，是泰国正大集团进入中国零售市场的第一站。

　　除了易初莲花(现已更名为卜蜂莲花)，正大集团旗下拥有正大福瑞达、正大青春宝、7-11和正大万客隆等机构。

　　消化不良

　　从2004年年底零售业全面开放后，卜蜂莲花在各地不断进行独资操作，并逐步将业务注入正大企业。

　　不过，由于卜蜂莲花旗下某些门店的拖累，正大企业连续两年均巨额亏损。这次的重组，促使正大企业除了在广东、北京、青岛、西安及郑州有业务之外，还将进入上海、江苏市场，经营面积共达60.4万平方米，覆盖华北、华东、华南地区。

　　双方规定，如果CPH打算出让表现欠佳的店铺，正大企业拥有优先收购权。重组前，CPH持有正大企业61.71%的股份，重组后持有75%。

　　尽管此次重组完成后，正大企业净资产从负值变为12.9亿港元。但仍有不少业内人士认为，这次上海卜蜂莲花卖给CPH的22家表现不佳门店的举动，是正大集团当年高速扩张留下的后遗症。

　　这种猜疑的来源是，卜蜂莲花2004年轰轰烈烈提出的千日百店计划，但是在4年后的今天，这家公司对此已是缄口不语。

　　2004年，正大卜蜂莲花提出 千日百店口号，原计划在2007年年底前投资50亿元人民币，在中国开满100家正大卜蜂莲花连锁超市。事实证明，3年间卜蜂莲花只实现了72家门店的扩展，但是仍旧成为了仅次于家乐福的第二外资卖场。

　　这项计划也给正大带来了一些正面的作用。在2006年，正大企业在中国北方地区，包括北京市、河南省、山东省及陕西省开设4家新店，使北方区门店总数增至21家，总营业额达到20.87亿元人民币，较2005年增长28%。

　　但这一蓝图很快遭遇现实的困境。高速扩张后的消化不良症状随之袭来。2005年，只持有卜蜂莲花少量股份的正大企业国际有限公司发布的年报中显示，由于卜蜂莲花超市经营成本过高，正大企业亏损了4.97亿港元。

　　一时之间，现实的亏损和当初的目标相去甚远，正大企业步入了进退维谷之地。

　　保中国弃泰国

　　中国零售市场为何对正大集团有着如此巨大的吸引？

　　在中国，大部分消费者了解到正大集团是从《正大综艺》开始的。爱是正大无私的奉献，这首《爱的奉献》是当初泰国正大集团出资赞助中央电视台《正大综艺》栏目时的主题曲，这种一语双关的推广宣传，让正大集团随着节目而广为人知。

　　进入90年代，正大集团的产业链扩展到农牧、水产、石化、房地产、医药、零售、摩托车、电讯等9个领域，仅农牧集团旗下就有上百家企业。但正大集团真正涉足中国市场业务，实际上是由卜蜂莲花作为起点。

　　在1997年开始的亚洲金融风暴中，正大集团的发源地泰国变成了风暴的核心。在这次风暴中，泰国损失严重，众多企业纷纷破产，作为泰国最大的企业，正大集团也未能幸免。1997年，卜蜂莲花在上海开了第一家店，实际上是卜蜂莲花为避开亚洲金融危机转战中国市场的第一站。

　　在危机打击下，正大集团大幅滑坡。正大集团的第二代接班人谢国民决定：卖掉泰国境内莲花超市80%的股份，这才使得正大集团总部的资产得以保全。

　　为应对亚洲金融危机，谢国民把卜蜂莲花的股份以10元一股卖掉了75%，以保住在中国的便利店，中国便利店行业的发展空间和机会非常大。

　　危机之后，谢国民对外表示，在那种(金融风暴)情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有能力竞争的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。

　　中国农村地区，可确保卜蜂莲花采购到质优价廉的商品，卜蜂莲花作为以农牧业起家的正大集团在中国地区的桥头堡，很快进入了高速的发展阶段。

　　2004年，正大企业旗下的卜蜂莲花超市相继完成独资收购，经营结构调整后，零售业已成为该集团主要经营业务。在此次收购完成前，只有上海卜蜂莲花超市仍隶属于正大企业母公司旗下的泰国上市企业，而卜蜂莲花北方公司及广东公司均以独资公司身份注入正大企业。

　　断臂收编

　　中国零售业有着巨大的吸引，但同时，也存在着巨大的竞争。随着零售业的对外开放，作为中低档的零售连锁企业，卜蜂莲花必须面临外资巨头的沃尔玛、家乐福以及上海本土的联华、华联等超市的激烈竞争。

　　卜蜂莲花超市不断在本地化和国际化之间寻找平衡点，卜蜂莲花的管理人员表示，公司内部已经开始进行更深层次的战略调整，力求从产品新鲜多样性、员工服务专业化等层面打造一个全新的超市。

　　2003年3月，万客隆将所持的广州正大万客隆35%的股份全部转让给泰国正大集团，正大万客隆更名为易初莲花。在许多人意料之外的是，从2008年开始，在中国使用了十多年的易初莲花名字也陆续改为卜蜂莲花，这一举动曾被市场认为是卜蜂莲花即将易主，进而造成恐慌。

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　　正大集团董事长谢国民说，正大集团正准备在中国进行大幅战略调整，包括自购土地，发展集商业、大卖场、住宅、停车场于一体的大型项目。他表示，无论现在还是将来，都不准备出售易初莲花超市。

　　从易初莲花经历的重组、更名甚至是重新定位的曲线中，不难感受到其在适应市场时遇到的阵痛。

　　这一改变也包括人事的更新。为了调整业务，2006年，正大聘请了在沃尔玛有多年零售业经验的Jim Haworth出任易初莲花超市总裁，用以收缩不良门店，提升业绩，Jim Haworth担任易初莲花超市总裁后，全面叫停开店计划，公司进入经营调整阶段。

　　中国市场是一个很有机会的土地，今年5月转为董事会主席的Haworth在澄清外界关于卜蜂莲花打算把那些剥离装入非上市公司的门店卖掉的猜测时说，好店放进上市公司，不好的门店则要像小孩那样，放在一起养大。

　　正大集团

　　正大集团是泰籍华人谢易初创办的跨国企业，在中国以外称作Charoen Pokphand Group(卜蜂集团)。目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。

　　正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。
　　（财富时报 记者 蓝灵）