实现书店每个品类的经营目标

制定了A店几个品类的角色分工和经营策略之后，再来制定每一个品类具体的战术行动。
　　
　　客流招牌：外语类和考试类图书的经营战术。
　　
　　商品配置：保持主力品种的供应，同时重点开发Ｂ店没有或者不齐全的辅助品种。考试类图书除了重点品种之外，还可配置很多周边的辅助产品。相对于竞争店的折扣重点放在核心品种上的经营策略，A店在做好核心品种的同时，增加辅助品种的备货，就会跟竞争店形成品种的差异化。
　　
　　空间配置：把这部分书和希望获得利润增长的那些品类临近配置，把争取客流量的品类和需要提升毛利的品类搭配起来，就近陈列。
　　
　　展示陈列：做好主力品种陈列的同时，扩大辅助品种的陈列。在同一个展台上，主力品种占用的面积可以比以往少，应该把更多的空间留给辅助品种，这样的搭配有助于提高辅助品种的销售概率。同时，加强对员工的培训，要求员工加强对辅助品种的推荐，主动促进辅助品种的销售机会。
　　
　　价格策略：对于辅助品种的折扣销售策略，如果增加的辅助品种竞争店没有，我们就不打折；如果竞争店有这些品种，我们就跟进。总体策略是，保持好主力品种的价格跟进，用以稳定这个品类的基本销售，同时对辅助商品进行折扣控制。在促销方式上，尽量减少只是打折的销售策略，要同时实施两种策略：一是买赠，二是打折。在这种情况下，员工应该尽量去推荐买赠活动而不是打折活动。
　　
　　营业旗舰：社科综合类和文学类图书的经营战术。
　　
　　商品配置：A店增加了品种的总量，重点是增加高毛利的产品，尤其是部分二渠道高毛利产品，A店引进得比较多，这就改变了整个品类的平均毛利率。
　　
　　空间配置：与外语类、考试类做客流招牌的图书靠近陈列，利用客流招牌品类带来的顾客群，增加这两个品类的销售机会。
　　
　　展示陈列：优先陈列增加引进的高毛利和高定价的品种，包括利用POP推荐，以提升这部分图书的销售比例，那么整个品类的平均毛利率会得到提升。尽量减少低毛利的品种陈列，减少品种量，通过调控来实现整个品类的毛利率、贡献率的提高。
　　
　　价格策略：常规的价格政策是买200送15。为了增加这部分的销售额，A店在整个高校社区增加了对外的销售，比如，跟学校的团支部、团委、图书馆合作，给贫困的学生买书，给他们提供勤工俭学的机会。这样，社科类和文学类两类图书的销售额就提升了，同时也弥补了充当客流招牌的两个品类调价后可能带来的销售损失。
　　
　　提款机器：助学类、教辅类和励志类图书的经营战术。
　　
　　商品配置：这些品类原本在A店的基础很薄弱，也就是有几个书架而已。调整后，A店增加了教辅类图书和励志类图书的总量，保证畅销品种和长销品种的充裕备货。因为空间有限，次要的辅助品种就不去做了。
　　
　　空间配置：因为励志类图书等都不是主力品类，能够与之相配备的卖场空间资源仍然有限，所以只要适当增加了几个书架即可。
　　
　　陈列展示：同样给高定价和高销量的品种增加展示和陈列，配备POP宣传支持。
　　
　　广告宣传：在销售策略调整的过程中，A店对这些品类做了广告宣传。因为以往这个门店是不销售教辅类、少儿类图书的，顾客现在也不一定知道这家店有教辅类、少儿类图书。A店在备货的同时向周边的中学、小学投放了DM。而且跟学校联系，在学校做教辅书展销，尽快提升A店教辅类图书在学生、家长心目中的认知度。
　　
　　按照这样的战术规划，2006年，A店全年销售额上升到141万元。但是折让仍比较大，达到了16万元，折让率11.4%，比2005年上升了3。不过，销售额和毛利率的提升创造了7.56万元的利润。
　　
　　通过以上案例，门店经营中品类管理思路和技术已经在实践中得到了初步运用。
　　
　　这样的品类管理思路与技术，除了运用在门店整体的品类组合经营中，大卖场还可以将其运用到每个品类的二级分类上。
　　
　　在连锁体系中，也可以运用这种思路来做门店分析。对于整个连锁体系来说，有的门店是做品牌的，有的门店是提供现金流的，而有的门店完全有可能销售额一般，但是利润很高。运用品类管理思路，可以确定每一家门店不同的经营目标，从而制定和指导每家门店的差异化策略。
　　
　　此外，也可以考虑运用品类管理思路来做供应商的角色分析和管理，从而判断不同供应商的不同价值所在。
　　
　　品类管理的理念和技术引入中国零售业的时间不长，目前仍然处于学习和尝试阶段。在图书零售店的实践中也是刚刚起步而已。但品类管理的理念和技术远不止是门店的运用，推而广之，可以运用到从上游出版到终端零售进行供应链的整合中，比如，大型出版社和大型零售商的合作中，双方都应该给对方分配以最优势的资源，以进行更紧密的合作。未来书业的竞争，是从上游出版到终端零售的整体供应链整合模式之间的竞争，不仅仅是在门店之间、渠道之间或者出版社之间的单一环节中展开。