苏宁总裁孙为民谈“管理的精细化发展”

2008年12月7日，在《中国企业家杂志社》主办的2008第七届中国企业领袖年会上领袖年会新闻发言人金错刀和苏宁电器总裁孙为民、Hay(合益)集团总裁陈玮就管理的精细化发展进行了深入探讨。

以下为三人对话实录：

主持人：各位网友大家好，我是领袖年会新闻发言人金错刀，我们请到两位嘉宾苏宁电器总裁孙为民，Hay(合益)集团总裁陈玮。跟大家打声招呼。在我们2008年中国领袖企业年会，我们也在谈一个话题，怎么开启新的三年，我们想谈领导力的问题，我们做了一个榜单，2008CEO摇篮，苏宁也排前十，最想说什么？

孙为民：感谢中国企业家杂志和合益做出的评选工作，我们作为被评选对象对很多工作并不是很了解，不管怎样，我想对我们的认可，我们还是非常的感谢，希望通过今后不断努力做的更好。

陈玮：首先祝贺孙总的苏宁作为中国本土的家电连锁的公司，在高速成长当中同时关注各级领导人的培养，这次荣登2008最佳CEO摇篮公司的前十名，而且名列前茅，首先祝贺你们，我们自己榜单是比较领先的，从200家公司中挑选中的，经过很多专家评点，我们做了很多研究，我们发现他们在培养领导人方面做了非常不一样的工作。孙总，在你们行业，高度竞争，我有一个感觉，你们是非常坚韧的，一直不断的增长、不断增长，取得了今天的业绩，你们成功的秘诀是什么？

孙为民：其实企业的成功也并没有说什么特别的独到的地方，所有成功的企业可能都有共性的东西，那就是坚持，不断的执著自己的目标和事业。我们在家电行业里做了有将近20年时间，对行业发展非常的熟悉了，客观上我们认为企业的发展一个是有外部机遇的问题，因为中国市场非常大，发展前景非常广阔，所以我们认为在这么大市场空间里，企业的发展可以说是永无止境的。这种情况下我们就不断学习怎么适应市场，应对竞争，我觉得很多事情有时候也是水到渠成的事情。

陈玮：您提到坚持，我相信坚持这两个字一定在很大程度上体现在我们苏宁的很多领导人身上。除了坚持这个特点之外，您觉得有没有其他的一些特点体现在我们苏宁各级领导人身上？

孙为民：在企业具体经营过程中，每时每刻都要坚持创新，因为自身的发展由小到大规模、组织体系都在不断变化，另外竞争也是从区域到全国，从国内到国际，我们合作的厂商也是规模不断的提高。要求我们在内部管理和对外合作中，不断创新模式、搭建平台，每到一个新的平台之后才能推动企业下一步发展。

陈玮：您提到创新，这是最近很多年中国企业和企业领导人不断谈论的题目，创新并不是简单的事情，您能不能具体讲讲在培养一个创新型的公司、塑造创新型文化跟创新领导人方面，你们具体做了什么？

孙为民：现在零售业，我们将近20年前进入这个领域，说实在的，就是个体经营到现在已经成了这样一个大型的全国性连锁，我们自身的经营方式也发生很大变化，我们说已经出现了新的三高特征，高人才、高技术和高资本。形成这样的现代零售业，客观上讲我们的创新在很多方面都在努力。首先一个是模式上，经营模式、管理模式这是不断提升的问题。第二是人才的管理打造，大的企业和小企业最重要的区别就是组织体系的建设、团队建设。小企业领导直接指挥，是非常的快速、高效，也是非常直接有效的一种管理方式。大企业呢，无法做到直接有效的管理，必须通过体系、组织，但是组织体系一旦庞大了以后，又在它的严谨同时又会出现低效率。所以这是很大的矛盾问题。所以说解决这个矛盾的时候实际上是从两方面突破，首先要坚定不移的建立制度、体系，同时把这体系通过信息系统刚性化、固话来坚持。同时打造企业的文化、团队，有很多人的主观能动性的东西实际上是有方向、原则，在这个前提下才能更加有效的发挥人的主观能动性，所以刚性的制度和有明确的企业文化指导下的团队实际上是企业发展的基本保障。

陈玮：我知道苏宁是非常善于运用或者运用合作伙伴的资源，帮助你们发展领导力，比如跟三星合作，能不能具体跟网友分享一下你们是怎么做的？

孙为民：我们企业在创新的时候就有对自己发展的定义，我们是做什么的，我们自身定位成服务，服务概念里不仅有对消费者的服务，还有重要的一方面就是对供应商的服务，而且把对供应商的服务看的是为消费者服务的基础和来源，如果我们离开对供应商服务就不可能实现对消费者的服务。

孙为民：本身就是相互的。我们跟供应商合作过程中和相互的扶持、服务过程中，一个是我们要有建立刚性的合同制度下的契约关系，这是必不可少的，另外一方面我们还需要两个企业团队之间的相互认知了解甚至建立一种感情。所以三星倡议下，我们非常高兴和三星、苏宁联合营销学院，由双方公司的团队共同组建培训班子，由双方的领导人和外国专家进行培训，所以大家在过去的时候是业务的合作伙伴甚至是对手，到今天可能是一个课堂里的同班同学，甚至建立一些彼此的信任，团队的磨合，这是非常有效的产生合作的保障。

陈玮：这个过程中，合作伙伴包括像三星，他们跟你们合作，可能是他竞争的策略，但对于苏宁来说，从合作当中你们得到的具体的是什么东西？

孙为民：在这种合作的过程中，我们跟三星的合作已经放大到好几个企业，像惠普、LG等等。通过这种培训式的合作，我认为大家首先都看到了共同、未来的发展趋势以及双方合作中最本质的东西就是供应链效率，大家有了共同的目标。同时在双方的合作过程中以及共同学习过程中，大家也建立了人与人之间团队的感情和友谊，我想行业的认识以及双方的个人之间的团队的友谊，使得我们对确定行业未来发展趋势和标准是有非常重要意义的。

陈玮：谢谢，孙总过去几年当中苏宁获得了高速的增长，而且是可以说是巨大的成功。在面对接下来的三年、四年或者更长时间，您觉得苏宁现在要继续往前增长的话，面对的是怎样的挑战？

孙为民：客观讲过去的发展，不能说企业发展很快，我们从来没有这样的判断和认识，因为我们感觉到市场的机会、前景是非常大的，这里我们做的微不足道。所以说我们对未来还是有非常大的信心的，我们比别人有更好的增长空间。客观上讲，我们确定了相对较高的目标，比如对未来确定了占有中国市场15%以上的目标，在现在的基础上要翻一番，这个目标也是有一定的挑战性。对我们来说现在实现这个目标最大的挑战是当你有规模的时候有没有规模效益。第二个挑战，随着企业未来的发展，投资者、消费者包括合作伙伴、社会公众，实际上已经对企业的认知和期望在发生着变化，大家都会期待着作为一个公众公司、作为一个大企业的社会形象和社会责任，包括你的管理等等都要体现出来，这些方面也对我们是挑战，何况我们现在还是年轻的团队，虽然不是年轻的企业，但还是年轻的团队，平均管理人员的年龄在28岁。我们有很好的知识层面也有很高的热情，但是行业的经验、社会阅历，作为一个管理者，尤其作为领导者的成熟度，目前还是面临非常大的挑战，所以我们还需要各个方面对我们的团队进行磨炼。

陈玮：谢谢，您提到管理精细化，我们观察到中国很多企业在过去高速增长从粗放式管理到精细化管理发展，这其实对各级领导人提出不一样的挑战。您提到管理团队很年轻，你们会做哪些具体事情加速他们的成熟度的到来，帮助他们管理粗放到管理精细化的转型？

孙为民：企业面临的挑战是不能允许我们靠自己的组织内部的自觉性或者组织内部的学习来适应行业发展的，所以我们在提升企业精细化管理，包括其他的很多方面，实际上我们都是建立在开放平台上，我们跟国内外很多知名的企业管理的顾问公司、系统的集成商等等建立合作。也就是说我们要和这样一些外部的，比如说IBM公司、ICP公司还有很多在法律的、财务管理管控诸多的外部公司里，我们进行这样的合作。通过这些专家的努力，首先我们要搭建一个国际化大公司的管理平台，首先模型上我们必须是大型的面向国际化的管理平台，之后我们的团队在这样的方式下学习、强化，我们的做法是借助外脑和外部力量提升我们总体的管理水平。