国美集团组织架构大调整 2008销售目标1200亿

今天，记者从国美内部资料上看到了国美电器为自己未来5年制定了经营及品牌形象目标。随着国美战略的调整，其集团组织架构也进行了大的调整。　　 　　经营目标：　　到2008年，销售收入目标达到1200亿元以上。　　 　　品牌建设目标：　　建立先进的商品购、存、销流程管理控制体系，成为成本控制的经营专家；　　建立一套保证顾客满意的全过程服务管理体系，不仅仅向消费者销售种类丰富的商品，同时销售氛围和提供情感体验，在售前、售中和售后给顾客带来意外的满足和购物的快乐。在消费者当中树立服务专家、消费行家的形象。　　围绕商品经营建立科学的供应链管理系统，参与到上游厂家的生产计划、产品开发和成本控制中去，变供应链为价值链，真正体现商者无域，相融共生的企业形象。　　建设一支团结、沟通、创新、专业、诚信的高素质学习型团队。同时建设优良的企业文化，在员工心中确立家的形象。　　虚心向国内外优秀连锁企业和同行学习，吸收先进管理理念，改善公司不足，实现领先对手，成为行业领导者，最终发展成为全球顶尖的家电连锁零售企业的终极理想。　　 　　新的组织架构：　　国美新的组织架构由营运中心、营销中心、行政中心、财务中心和监察中心五大中心组成。从架构上看，国美原来采购中心和销售中心及售后物流中心被新的营运中心和营销中心取代。营销中心主要面对供应商，营运中心主要面对消费者，它包括门店经营、公司形象、卖场环境、售后和物流等服务系统。　　新的架构更为扁平化，市场反应速度和管理效率将更快更高，从国美这次的架构调整，可以看出国美工作重心调整到以消费者为中心，以市场为导向，以服务体系差异化的经营思路，为实现其五年经营和品牌建设规划打下基础。　　 　　依托市场，部署战略 　　　　国美电器制定的五年经营和品牌规划是否能够实现是以市场现状及未来发展趋势为基础的。随着中国加入WTO后，流通行业对外资全面开放日期的临近，中国的家电流通行业已经到了变革的关键时期，零售业极为发达的日本和美国的家电零售业现状昭示着中国家电零售的未来。　　 　　在日本，以山田和小岛电器为首的家电专业连锁店已遍布日本，专业连锁店的市场份额占整个家电市场的80％以上。美国的家电零售企业已经少于1000家，前三大家电零售企业占据了80％的市场份额，其中bestbuy是美国最成功的家电零售商，共有分布在美国、加拿大、波多黎各及美属维尔京群岛的1900多家零售商场，其中全美共有300多家连锁店。2002财政年度，bestbuy的营业收入达196亿美元。　　 　　而中国的家电零售市场现状混乱，流通零售企业超过3.2万家，以国美为首的几家大型家电零售企业的规模和在中国所占的市场份额，同美国、日本的家电零售企业在其本国所占市场份额相比，仍有这很大的增长空间，目前尚未真正达到规模性连锁的需求。因此，中国的家电零售企业还需要在经营管理等各方面进行提升。因此，国美电器在此时通过总结管理经验为自己制定了5年战略及品牌规划，为将国美逐步打造成全球顶尖家电零售企业指出了方向。　　 　　据信息产业部、CCID、IDC等机构的统计，2005年国内仅数码IT产品消费市场就将达到4000亿元的规模，2010年可达到12000亿元的规模。而这仅是国美2004年刚刚开始大力拓展的一部分新兴市场。而美国家电零售巨bestbuy预测中国将成为全球最大的消费市场。如此巨大的市场潜力和发展空间为已经成为中国家电零售行业领头羊的国美实现其战略规划提供了强有力的基础保障。　　 　　创新、变革铸就辉煌　　 　　国外连锁的今天正昭示着国美的明天，中国的市场现状为国美提供了实现目标的机会，但实现宏伟目标仅仅有外因是不够的，更重要得是内因是否起作用。国美电器总裁黄光裕有一句名言：在不断的变化中求得生存与发展。回顾国美17年的发展历史，每一次的成功都同其适应市场需求进行的大胆变革和创新息息相关。　　 　　国美电器从1987年不足100平米的小店起家，发展成如今遍布全国，一百多家直营大型电器连锁店和数码店，成为全国家电零售业领军企业。国美电器所经历的一系列管理创新和结构变革保证了其在高速发展的同时，在经营管理上也有相同的步伐，满足了企业发展的要求，确保了企业发展的速度。　　 　　但国美的不断变革与创新不是对市场变化的盲目跟随，而是在对市场进行了深入透彻的剖析后，对市场变化进行了准确的把握和预测。好像一个高明的棋者，国美每一次落子之前都是做好了充分的准备，同时也为之后的每一次落子作好了规划——国美不打无准备之战。国美创新与变革的精神和以往所取得的成功经验为其实现5年规划提供了的保障。　　 　　1990年创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触；　　1991年率先在《北京晚报》中缝做报价广告，建立了消费者与媒体的新型互动关系；　　1993年国美电器有限公司在北京成立，所有店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。　　1996年以长虹为首的国内家电企业崛起，国美随即将经营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌，建立了与国产厂家的紧密合作关系。　　1998年国美电器总结十多年的发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下了坚实的基础。　　国美在北京发展的12年通过一系列的创新与变革将连锁业态的所有关键要素都作了尝试，这些都为以后的连锁扩张积累了经验。　　1999年，国美电器走出北京进入天津市场，在天津市场遭遇第一次大规模的狙击。虽只是试探性的扩展，但迈出了中国家电连锁零售企业跨区域连锁的第一步，同时打响了新连锁渠道向旧有渠道革命的第一枪。国美进入天津不仅改变了天津市民的家电消费观念，推出的服务工程也成为各大商场竞相模仿的对象。跨出北京后，国美电器的商品品类扩展为彩电、冰洗、空调、白小、通信、IT等七大门类。品类的创新改变了自己也改变了行业，国美从此成为消费电子零售商，竞争对手也随之效仿。　　2001年国美正式宣布进军手机零售市场，并迅速占领了市场。2003年上半年销量和销售收入分别比2002年同期增长了130％、120％，成为全国最大的手机经销商。　　从2000年开始，国美电器进入了高速扩张期，在全国掀起了一场家电渠道变革的风暴，在全国开设连锁卖场百余家。2003年被国家商务部评为全国连锁企业三十强第三名，家电连锁企业第一。　　 　　2003年，香港国美电器在旺角开业，国美迈出了国际化战略中重要一步，又一次领跑中国家电连锁零售业。此举不但为国美发展成为国际顶尖家电零售企业奠定了基础，同时提升了中国家电流通行业的整体运作水平。　　 　　2004年，中国鹏润收购国美电器控股权，通过中国鹏润对国美电器的投资，国美将进一步巩固其在中国家电零售领域的领导地位，使国美成为了公众型企业。　　 　　与此同时，国美电器宣布全力拓展数码领域，并计划在今后的5年内建立1000家专业数码连锁店，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。　　 　　实现规模扩张后，企业内部管理水平的提升成为当务之急，企业内部需要更加科学、高效的管理。国美电器大刀阔斧的强化内部管理，频繁的组织架构重组为国美保持高效增长找到了有效途径。国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整，较大的有两次，一是2002年下半年的购销分离同时拆分A、B区形成两套经营体系相对独立运作的调整，这次调整的主要目的是提高效率，并在企业内部形成相互竞争机制，从而发现问题，推动企业高速良性发展。此举同时为此后加速全国布局储备了大量人才。　　 　　2003年国美电器再次变身：合并A、B区，保留采销分离。这次调整更便于总部对分部的统一化管理，便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥每个人的特长，同时也使管理机构更加精炼。这次调整提高了经营质量，在经营中真正做到了以销定进，以市场需求为导向，以顾客为中心。　　 　　2004年8月，公司为了实现宏伟的五年计划，将再次对组织架构进行调整，这次改革具有以下特点：将原有七大中心整合为五大中心，分别是营销中心、营运中心、行政中心、财务中心、监察中心。营销中心主要职责是实现公司制定的变供应链为价值链和经营成本控制的目标，最终真正体现与上游厂家的商者无域、相融共生的企业理念。营运中心整合了公司卖场、新闻宣传、售后服务、物流配套、网点开发以及电子商务等部门。重点在于强化公司零售终端对消费者的经营。以卖场端作为其工作重心，强化卖场终端的经营和管理，实现公司的可持续性发展，提升服务质量、公司形象和美誉度。以在消费者当中树立公司服务专家、消费行家的品牌形象。营运中心的成立，是国美这次调整的重点，目标是建立以消费者为中心、以市场为导向、以服务体现差异化的经营管理理念，真正体现了连锁零售的本质。　　 　　对企业而言，战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这样的目标所必须采纳的行动方针和资源分配，而结构则是为管理一个企业所采用的组织设计，其基本规律跟随战略。有效经营一个战略未发生根本改变的被扩大了企业，就要求一个新的或者至少是重新调整过的架构。组织创新是企业进步必需的组成部分，因为生产效率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够有效进行技术和行政协调，以发展出适合自己的组织架构。企业成本曲线的确定离不开基础架构和企业战略，而成本结构在相当大的程度上是企业能力的内生变量。国美之所以能够健康快速的发展，与其频繁、科学的组织架构调整有着密不可分的联系——频繁的架构重组，说明其发展速度是快的，也是在自觉的按照自身战略调整出最适合发展自己事业的组织架构——这种调整将随着国美的不断发展壮大继续下去。　　 　　国美电器的所有创新与变革都是建立在不断积累历史经验，准确把握市场及企业发展需求的基础之上的，通过不断变化剔除不适合企业发展壮大的内容，以促进企业发展的新理念、新措施、新形式取而代之。　　 　　坚守理念成就明天　　 　　国美的五年规划，有了外部条件和内部机制的保证，还需要有良好的经营理念和企业文化，才能再经营和发展过程中实现目标同时树立国美的品牌形象和美誉度。　　 　　企业发展多分为三个阶段，起步阶段多为集权管理，企业文化就是老板文化，品牌战略还不是重点；当企业发展到一定阶段，集权管理已不能满足企业管理需要，这时企业进入以标准、规范的制度为核心进行管理的阶段，企业文化就是制度文化，品牌战略也随之起步；而当企业拥有完善的管理体系，经营管理各方面逐渐发展成熟后，企业进入了第三个阶段，在这个阶段，品牌战略成为企业发展战略的核心内容，而企业文化是品牌战略灵魂，因而企业发展战略必须注重企业文化提升。因为此时，企业文化已经成为指导企业和引导员工的价值理念，是企业的导向。没有企业文化的企业发展战略，不会成为成功的发展战略。　　 　　国美电器正是认识到了这一点，从多角度、全方位进行了企业文化及品牌形象的塑造。并制定了五个品牌建设的发展目标，这些目标将在长期的经营发展中坚持不变。　　 　　品牌形象之一：成本控制专家　　 　　进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效剌激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环。在进货方面，国美电器采取了一些有效做法降低成本：中央采购制，尽量实行统一进货，形成他人无法比拟的优势；买断进货，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；和供应商战略合作，同供应商保持长期战略合作的关系，供应商可以通过国美了解市场动态。这种合作模式下，供应商、国美和顾客三者都是赢家。　　 　　物流成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。国美电器在物流管理上也高出同行对手一筹，使分销成本大大降低，形成竞争优势　　 　　国美的成本控制还体现在任何细小的环节上。出色的成本控制不但使国美拥有了绝对竞争优势，树立了国美成本控制专家的品牌形象。　　品牌形象之二：服务专家，消费行家　　 　　国美电器除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供全方位服务，真正做到无微不至，不所不在。　　 　　由于顾客服务是一种无形的软性工作，因人而异，服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量，也会。国美通过“彩虹服务”明确了简洁、规范的服务标准。借此消除了由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成的服务水平差异对顾客服务——因人而异的无形的软行工作——带来的影响。　　 　　同时，国美电器不断引导消费新概念。基于对市场发展趋势的准确把握，国美一直在通过经营结构的不断调整改变着旧的消费观念，以专业、完善的服务体系，全新的体验式服务理念引导着消费理念的变化。让顾客感受到国美不仅仅是销售产品、提供服务而是销售氛围和提供情感体验，同时在国美收获到意外的满足和购物的快乐。　　 　　专业化的服务和对消费概念的引导确立了国美在消费者心中无微不至，无所不在的服务专家，消费行家的形象　　 　　品牌形象之三：供应链管理专家　　 　　企业的价值是依靠卓越的供应链管理能力来实现的，企业间的竞争已经不是单个企业间的比拼，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成快速响应市场需求的供应链，企业竞争变成了以终端零售企业为核心的供应链的竞争。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，而现在，国美电器能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。这种围绕商品经营的供应链管理是优化供应链，使供应链变为价值链的根本手段。　　 　　科学的供应链管理体系，真正体现了国美商者无域，相融共生的企业理念，并在上游厂家中塑造了消费者与厂家桥梁、供应链管理专家的企业形象。　　 　　品牌形象之四：沟通、创新、共享的家　　 　　公司管理也是一种文化，是企业文化裂变的核心。国美企业文化的核心是把“人情味”和“等级层次”相结合，整个组织崇尚沟通再沟通。《国美报》、《国美文摘》是传播企业文化的重要载体，促进了团队协作，加强了团队沟通。员工年会、生日会等活动让每一位员工有了“以国美为家”的归属感。　　 　　创新是企业永远的主题，在国美的每一个角落里，随时可以感受到观念的改变、行动的创新以及员工对改变和创新的渴望。　　 　　重视教育训练，培养浓厚的学习文化，帮助企业和员工迅速更新观念，促进管理进步和创新，国美完善、系统、健全的培训体系，不但为提高员工素质提供了保障，同时使国美成为学习型团队。　　 　　每一个国美人都在感受和分享着国美这个大家庭的成功。员工的一言一行都透露出着家的和谐与融洽。　　 　　品牌形象之五：谦虚的行业领袖　　 　　经过多年的探索与调整，国美电器形成了目前符合实际的企业发展战略，从全球产业链中寻找到了自身的最佳定位。国美作为中国最大的家电连锁零售商，将充分发挥自身优势，同时主动学习先进和借鉴国际先进的管理经验和理念，不断提高经营管理水平，提升品牌形象，赢得消费忠诚度。通过不断改进和完善，在未来激烈的市场竞争中领先对手，成为行业领导者，将国美打造成国际型家电零售企业，并最终发展成为全球顶尖的家电连锁零售企业。（消息来源：股市８８８）