不景气时代来临，是市场重新洗牌时机。由于消费紧缩，也扩大全联福利中心与量贩店的市场争夺战。全联布局生鲜领域，家乐福、顶好超市则开出小型店，三商行则以迷你超市加入战局，点燃零售业新一波的战火。
当家乐福在抢攻量贩市场时，本土的全联以鸭子滑水方式在全台遍地开花，深耕319乡镇。到2008年底店数已达442家、营收420亿元，超越量贩二哥大润发，直追家乐福在后。
全联开店的速度令外商咋舌，在春节前开出七家店，连台东都有新店，投资总店费用逾7,000万元。全联总经理蔡建和说，有机会就开店，今年应该可以跨过500店。
全联的客单价不高，约两、三百元，但可创造420亿元的业绩。以平均每人消费250元计算，全年约有1.68亿人次消费，也就是全台2,300万人，每人在全联消费7.3次。
全联的便宜形象深植消费者心中，持有全联福利卡的150万名会员中，一半以上是精打细算的婆婆妈妈，每周来店消费频率高达两到四次。前年全联并购善美的超市，改挂全联招牌后，各店来客数就大增三成。
全联的便宜价格主要来自寄卖制度与售后付款模式，与量贩店、超市业者的采购模式不同。全联沿用过去军公教服务中心经营模式，提供卖场让供货商寄卖，等到商品售出后再结帐，全联节省物流、仓管、上下架等成本，又不需花钱买货，就已赢在起跑点。
全联掌握优势，让量贩与超商业者眼红，曾希望供货商提供与全联的相同进货规则，但最后全联胜出。全联在干货、日用品的销售力，目前仅有家乐福能抗衡，若供货商失去这个舞台，会对营收影响很大。
