PPG，这家通过网络方式售卖衬衫的新兴公司，号称衬衫行业里的戴尔，恰如一叶轻舟，在时兴的B2C业务中一夜成名，迅速建立起市场领导者的地位。但其兴也勃焉，其亡也忽焉，转眼之间，PPG开辟出来的这一种轻模式就有了优衫网、VANCL(凡客诚品)、CARRIS等30多家模仿者、追随者。PPG不但很快丢掉了老大的地位，而且，一时间投诉频仍、官司缠身、高管流散，在业务经营和公众宣传方面，很快淡出了消费者的视线。而当李亮卷款潜逃的传闻曝光后，人们的注意力再次投诸这家曾经显赫一时的轻公司。
PPG失败并不是其商业模式的失败，而是市场营销的失败。这个观点的最有力证据就是，PPG的模仿者Vancl后来居上，正在PPG开创的道路上一日千里。正因如此，我们才更有必要来探寻为什么PPG能在短期内迅速崛起，又为什么很快走向衰败。
或许是巧合，或许是宿命，我们不难发现，PPG的失败恰恰和其名号中的3个英文字母相关。第一个P是Product(产品)，第二个P是Promotion(销售促进)，第三个是G，即Gamble(赌博)。PPG这三个字母正好代表了PPG的失败基因。
让PPG成功的另外两个P
我们知道，传统的营销有4P，除了Product和Promotion之外，还有Price(价格)、Place(渠道)。PPG的成功正是建立在其创始人李亮通过对Price和Place的灵活运用，巧妙配置，创造出了一种新的衬衫售卖的商业模式，成为轻公司的典范，并取得辉煌的名声。
售卖衬衫的传统渠道(终端)不是在百货店，就是在专卖店。而为了保障这种模式，生产厂家在背后要建立生产线、物流体系，乃至实体店形式的销售终端。国内衬衫的传统老大雅戈尔就拥有占地500亩的工业城，专门用于面料生产和纺织印染环节，在全国密布了1500多个销售点。
2005年末，PPG横空出世，其赖以起家的商业模式就立基于对传统售卖衬衫渠道链的颠覆性创新。公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼，包括200多位的呼叫席人员在内，员工还不到500人；公司不生产衬衫，也没有任何的实体店；物流也外包给快递公司，只通过邮购目录和网络直销衬衫。
我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。李亮这样对外界描述自己的企业我们是衬衫行业中的戴尔电脑。
根据PPG自己的说法，它首先整合上游的成衣加工厂资源和面料商资源，再根据实际订单需求对布料颜色、质地等方面进行设定。在采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送回到PPG等待打包发放。
轻锋一出天下惊！据PPG自称，其生产周期从传统衬衫制造企业的90天节省到7天，节省了大量的库存资金的流转资金，而雅戈尔2007年仅花在渠道上的钱就有3500万元之巨。PPG的COO黎勇劲曾经这样评价：最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。
渠道(更准确地说是渠道链)的创新使得PPG极大降低了自己的运营成本，从而能够以相对较低的价格来迅即占领市场。
比起同等定位和质量的衬衫，PPG的价格几乎便宜一半，平均售价为150元左右。正是这种低价策略，使其迅速打开了消费市场。
PPG将成本优势转化为价格优势后，不但促进了销售，其利润反而比传统企业更高。一般而言，衬衫企业的成本主要由采购成本、营业费用(包括广告和物流费用)以及管理费用构成。假设PPG衬衫均价约为每件150元，其中，采购成本约为每件30元；营业费用为销售收入的30％，其中广告支出20％，物流费用10％；管理费用为销售收入的10％。这样，其税前利润率竟然高达40％，远远超过了同行业的平均水平。
由此，我们可以说PPG的成功，是因为创新的商业模式和对Price和Place的优化运用而致的。但是，它的失败也正是源自于对营销4P中另外两个P的误解、滥用和漠视。失败基因的第一个P(Product)
我们应该这样来理解PPG的产品概念。这个产品既包括实物形态的衬衫产品，也包括PPG提供的顾客下订单过程中的各种服务(包括订单处理、退换货处理、投诉服务等)。
也许，PPG在选择了将产品的生产外包后，就没把产品的质量放在心上。但忽视产品质量的后果必然是招致消费者的极大不满，从而顾客的质量投诉成为PPG的一块心病。
很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色与宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。
网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调；二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。
后来PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是与供应商卓越织造、虎豹的纠纷。PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其与供货商货款纠纷的症结。不管最后诉讼的结果如何，这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。
而在PPG自身完全控制的方面，也不尽如人意。一些消费者抱怨说，PPG订购是一种虎头蛇尾的消费体验：确定订单的过程非常专业，货到付款的方式比较方便，试穿时问题突显，客服烦琐令人失望，退换货的程序难以接受。
对产品质量以及购买全流程的服务质量的漠视或监管不力，让PPG饱受消费者诟病，这也导致了PPG虽然建立起了对第一批俘获的消费人群的数据库，却无法让他们成为活跃的回头客。
失败基因的第二个P(Promotion)
在销售促进的诸多方面，PPG是血泪斑斑，教训累累。
1.广告投放操控不严。2007年，PPG在媒体大肆投放广告，一举烧掉了2.3亿元的广告费。对一家企业来说，这是一个惊人的数额。
众多周知，目前的广告市场是一个买方市场，诸多血腥拼杀的媒体对广告是求之若渴。以PPG这么大的投放量，完全可以拿到很低的价格。但事实上，PPG的疯狂投放，操控不严，硬生生将一个买方市场做成了卖方市场。据了解，PPG经由某些4A公司投放的广告，折扣极低，价格极高。也就是说，PPG完全可以用近乎一半的钱就可以获得2007年全年的投放量。或者说，PPG用足2.3亿元，完全可以支撑在2008年全年保持与2007年的投放力度。李亮在被曝潜逃后，也曾经在一家平面媒体上说，公司的某高管涉嫌从广告投放中收取数额极大的回扣。
庞大额度的现金投入广告，事实上却是浪费惊人，这直接造成了后来的资金紧张，诸多纠纷诉讼也因此而起，极大地影响了PPG的声誉，也让公众怀疑其真实实力。这对PPG的形象是沉重一击。
2.打折促销伤及立身之本。2007年12月17日，PPG突然推出了折价销售网站。在这里，PPG将原本售价高于99元的一系列衬衫和休闲裤以最低29元的价格出售，一时间引发诸多争议疑虑。
顾客的直觉把打折和清理库存联系在一起。PPG的轻身之本就是零库存。那么，有怎么会冒出将库存产品打折促销的这一出呢？
李亮对此的反应极为强硬，他反问：PPG为什么不能打折？他说，世界顶级品牌也会打折，打折是服装企业常规的清仓促销手段。换季打折将成为PPG常年的一个阶段性促销行为。通过打折我们可以吸引到更多新客户。以前不会买PPG的客户，可能就会被打折吸引到PPG来。
但这仅仅是李亮的辩词罢了，消费者还是相信自己的直觉，并开始高度质疑PPG此前宣称的7天论。
事实上，PPG自以为聪明地使用了与原网站(ppg.cn)完全不同的另一个网址ppgsale.cn进行打折促销，却颇具此地无银三百两的嫌疑。而更加荒谬的是，这都是PPG一家公司的产品，既然ppgsale.cn上全部3折，那用户为什么还要去ppg.cn购买呢？
3.嫁接宣传引发质疑。2006年，PPG开始大规模宣传时，在其官方网站上标明PPG母公司是全球领先的消费品直销商，并宣称自己的产品为1973年起畅销全美的经典款式。
这本是PPG的嫁接宣传术，以快速提高顾客对品牌的认知度。但后来，PPG被揭此行为是傍名牌，其实与美国著名涂料企业PPG并无瓜葛。而PPG不过是刚刚于2005年10月成立，其主打产品所谓的1973年起畅销全美的经典款式不知从何说起。
后来李亮的回应是PPG是Perfect Product Group(完美产品集团)的首字母缩写，其解释有牵强之感。PPG后来也没有拿出有力证据证明自己的产品确实是1973年起畅销全美的经典款式。
4.张狂李亮不利公关。PPG的老大李亮少年得志，身家丰盈，据说拥有18台世界顶级名车和一艘停靠在黄浦江边的时速42节的豪华私人游艇。在谈及同业竞争时，李亮说：服装直销这个领域有很多后进者，要想成就第二个PPG，唯一有可能的，是诞生出第二个李亮来！
李亮的言行，势必得罪很多人，是非常不利于企业在复杂的竞争环境中平衡好复杂的关系的。在中国这个重视关系、面子的社会里，低调、善于搞关系者才更容易生存。企业也是一样。PPG后来频遇艰险，不能不说和李亮西方式的不甘低调，傲视他人有关。
失败基因的第三个G(Gamble)
PPG的短暂辉煌离不开其背后的风险投资。但是，在面对风险投资的时候，人们往往只看到了投资两个字，而没有看到风险两个字。
选择风险投资，其实就是选择了一种赌博。尽管李亮极力否认，但众多媒体以及业界人士还是认定PPG和风投之间有对赌协议(Ratchet Terms)。
据PPG透露，著名国际风险投资公司TDF、JAFCO Asia在2006年向PPG进行投资后，又在2007年4月联合国际知名风投KPCB对PPG进行第二轮投资。两轮注资总额接近5000万美元。
但知情人士透露，其实VC最后轮投资在2007年底就结束了，总共承诺投资不过5000万美金，而在投了3000万美金之后，就没有再继续。而且，PPG在第二轮融资时与风险投资者签下对赌协议，承诺2007年将达到7亿的销售额，否则，可能影响后续资金的进入，或双方将重新界定股权。能够有力佐证这一对赌协议存在的是，PPG在广告投放策略上的重大转变。
2007年之前，PPG的广告投放策略非常稳健，主要集中在《青年报》、《地铁风》等上海本地都市类、消费类媒体。这些媒体的读者群符合PPG的目标客户定位，客户转化率较高，效果很好。
进入2007年后，PPG疯狂发力，在国内的诸多大中城市的都市报、杂志、电视台、网络、户外媒介等各类媒体投放巨额广告。数据显示，2007年5月PPG在媒体上的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的平均数字300万元/月。
当初，PPG在上海《青年报》上投入1万元，可获得销售金额1.5万元；在《地铁风》上投放9000元广告，带来1.8万元的销售额。由此逻辑，PPG指望通过大量的广告投入，迅速拉升销售额。而疯狂投放广告，兼之管控不严的后果已经在全面说过，不再赘述。
另一个能够佐证对赌协议存在，并能合理解释PPG为何突然推出打折之举的例证是，PPG并不能做到7天周转，如果要实现7亿元的销售额，必须事先准备安排好7亿元的库存规模，否则，即使消费者下了7亿元的订单，恐怕PPG也无法保证足量及时供应。由于错估形势，现金流紧张，PPG只能对积压的库存打折处理。
与风险投资间的对赌协议给PPG的正常运营造成了极大的压力。而重压之下，PPG无法走稳健发展之路，错漏百出，也是可以理解的，但也是非常令人痛惜的。
PPG的失败绝不是商业模式的失败，而是市场营销的失败。它强于2P，却忽视另外2P的做法让其付出了惨重的代价。
现在的消费者已经和过去大为不同了。曾经，企业只要有1个P出色，就可以一招鲜，吃遍天了。现在的消费者，更为精明和挑剔，不但要求产品与众不同，而且还要价廉质优，表里如一。更何况，还有诸多的竞争者环伺一旁，虎视眈眈。只要任何一个环节有所纰漏，就会被撕开缺口。
从PPG的兴衰更替中，我们也可以认识到，传统的营销4P并未过时，而且4P相互间的关联更为密切，影响更为深入，漠视、错用其中任何一个P，都可能牵一发而动全身。只有采取有所侧重突破，兼顾相互均衡的4P策略才能保持长胜不败。
