年末，苏宁的头号劲敌国美掌门人黄光裕，因涉嫌经济犯罪突然被北京警方拘押。如今，黄光裕一案的真相仍扑朔迷离，但国美因此所受到的影响却逐渐显现。
国美市场竞争力的骤然下降，对苏宁无疑是个好消息。苏宁弯道超越的机会来了！
在此背景下，苏宁发布其2009年扩张计划：新开门店200家，店面总数超过1050家，冲刺1100家的门店扩张计划；年内新增员工总数突破3.6万人。进军海外市场的进程也将比预期提前一年，今年内就会把门店开进香港。
然而，比黄光裕事件更引人注目和不可逆转的趋势是：金融海啸使全球经济进入了新一轮的调整周期。2009年百思买计划将资本开支削减50%以上，国美削减1/4以上，山田电机也将大幅削减年度资本开支。寒流之下，许多连锁企业大幅降低了2009年的资本开支和开店数量。
于是，一个强烈的战略反差摆在我们面前，无可回避。
旺市酝风险，逆市藏机遇。时逢国内家电连锁行业整体不景气且需求低迷的多事之冬，苏宁此番逆势扩张是一个理性的战略特例吗？苏宁选择严冬发力，能否规避以往众多牺牲者的莽撞悲剧？但另一方面，面对渠道下沉的产业新趋势以及家电下乡的国家新战略，苏宁的与众不同，又会不会成为实现战略翻盘的先知先手？在众所周知的家电厂商博弈中，苏宁此番发力，会成为单边主义游戏的颠覆者吗？
苏宁扩张，顺势？逆势？
冬天对于某些企业来说，也许正是模式改变的天赐良机。
收购大中的对错，一年见分晓！一年前，大中收购战意外失手后，苏宁电器董事长张近东对《中外管理》说。
企业如果追求短期行为，一定走不远！一年后，再次面对本刊时，张近东更加斩钉截铁。此时，虽然寒冬中的南京大雾弥漫，虽然国内经济大势正值三九严寒，张近东的脸上却难掩春色。
正如南京街头随处可见的苏宁18周年庆广告语：谁说这是个严酷冬季？我们看到的是激情的火焰！谁说这是个下行曲线？我们感受的是向上的动力！
显然，在这个冬天里，苏宁丝毫不想放慢扩张的脚步。
机会来了！
2008年年底，国美电器掌门人黄光裕因涉嫌经济犯罪被北京警方拘押。这对苏宁来说，好比接到了上帝送来的大礼包。
虽然张近东没有正面回答记者有关黄光裕事件的提问，但三联状告国美和黄光裕事件对国美的影响显而易见。这一点，从供应商们对待国美的谨慎态度便可知一二。
2007年12月，国美以36.5亿元的高价收购大中电器。国美之所以收购大中电器，是看重其在北京市场整体上呈盈利状态的61家门店。以36.5亿元的收购金额计算，国美为大中电器在北京的每家门店平均支付的收购成本约为6000万元。
而如今，由于经济不景气，房屋租金下滑等影响，苏宁在北京开一家新店的成本远比这个数字要少得多。
据介绍，目前苏宁在北京新开一家主力门店的成本，包括店面租金、开张时需要采购商品的出样成本、以及员工工资等成本都计划在内，全算下来，新开一家店的成本不足1500万。以此标准计算，苏宁在北京去年新开14家门店仅需2亿多元，今年计划在京新开20家门店也仅需2亿多元。
从成本的角度考量，可以说收购大中的对错已见分晓。更重要的是：金融危机突如其来双方胜负之别、盈亏之差，更被骤然加倍。
而从市场的角度看，家电连锁的覆盖密度还没有达到理想状态，一二级市场还有很多空白点，而三四级市场还基本处于真空状态。
基于以上分析，对苏宁来说，一年后的2009年，或许真是个千载难逢的大机遇。
面对机会，苏宁显示出更大野心：抓住机会完成对主要竞争对手的超越。
根据苏宁透露的战略规划：2009年将推出新开门店200家，店面总数超过1050家，冲刺1100家的门店扩张计划；招聘大学应届毕业生2000人，中高层干部1500人，年内新增员工总数突破3.6万人。进军海外市场的进程也将比预期提前一年，今年内就会把门店开进香港。
不容忽视的是，金融海啸使全球经济进入了新一轮的调整周期：消费者捂紧钱袋已成度过危机的本能选择。在全球金融危机的冲击下，就连全球家电连锁巨头百思买和日本的山田电机，近日都宣布将大幅削减2009年的资本开支。
但主要竞争对手的收缩，并没有改变苏宁电器继续扩张的步伐。在全球金融危机蔓延的情况下，苏宁电器坚持快速扩张，在业内很多人士看来似乎颇值得商榷。
对此，张近东表示：金融危机中，零售行业虽然也会受到一定的冲击，但由于很多刚性消费需求依然存在，零售行业整体大萧条的情况并不会出现。通过几年的积累，苏宁的管理基础已经成熟，可以支持苏宁的快速发展；而另一方面外部环境的变化，也会支持苏宁外延扩张的力度。
家电分析人士刘步尘认为：充沛的现金流状况为苏宁扩张提供了较好的资金基础。2008年苏宁前三季度财报显示：苏宁2008年1-9月份经营性活动的现金流达到了28亿元，同比增长80.08%。另外，苏宁于2008年上半年成功完成定向增发，融资现金24亿元。
厂商博弈，谁是谁非？
在苏宁看来，当前经济环境下，苏宁得到的机遇比遭遇的危机要多得多。但还是有一个问题，对苏宁同样重要那就是厂商关系。毕竟，龙头领袖必须要注意到产业链中相关利益者的价值均衡。如果整个产业链发展不健康的话，老大也难长久获益，这是大家的共识。
对于苏宁这样的渠道商来说，经营企业关键在于回答好如下问题：
第一是你的客户是谁？第二你为他们提供什么价值？第三你如何提供这个价值？苏宁的客户是对价格非常敏感的广大家电消费者。之所以对价格敏感，一是我国的人均收入还不高，二是家电的同质化程度高，比较价格非常容易。所以，能提供的价值，主要致力于最低的价格，而低价则主要是靠把厂商的价格压下来。
那么，如何来压价提供这个价值？苏宁和国美以往的方法是连锁经营，通过快速跑马圈地完成对零售渠道的高度控制，这样在与厂商的博弈中占得上风，逼迫厂商把价格降到最低。更妙的是，连锁经营的本钱也并非完全自己掏出来，而是以进店费、装修费等各种费用与厂商分摊。这样，借用别人的鸡(厂商资金)，下自己的蛋(连锁店铺)，再用蛋去要挟鸡割肉(降价、返点、延长账期)，这真是一个绝妙的超爽循环！
但爽的事，就是对的事吗？
苏宁电器副总裁、营销管理总部执行总裁金明对《中外管理》回应说：北美、欧洲、日韩的电器连锁业都已形成清晰的游戏规则，中国既然已融入全球经济，行业规则肯定也要与全球接轨。目前国外电器连锁给供应商付款也是账期操作，一般90天，日本最少的也要60天。这都是公开、透明的游戏规则。金明表示。美国百思买的80%连锁店面的销售也都是账期操作的，只有20%的门店销售是买断经营，而且从中国采购的买断产品也是在北美到岸之后顺延30天才付款。
可是，下游认可的规矩，上游也认可吗？
对于这种公开、透明的游戏规则，某家电厂商北京分公司经理就对《中外管理》表示：厂家和商家追求的目标永远不可能一致。厂家要的是市场份额，而商家要的是利润。如果现在家电连锁业的商业模式不改变，则厂商关系永远不可能达到预期的和谐！而这种状况已经严重影响到家电厂商的竞争力。由于刀片利润，使得厂家在研发上的投入捉襟见肘。而国际厂商由于品牌溢价，得以享受高利润。一方是高起点、高投入，一方是低起点和低投入，双方的差距将越拉越大！中国家电厂商命运堪忧！
厂家商家各说各的理，究竟能否达成共识，和谐共生？
老话题，新思路
黄光裕被拘以后，《中外管理》了解到，为了争取供应商的持续支持，去年12月以来一向强势的国美电器终于因黄光裕事件而采取了相对温和的策略，与供应商的货款结算中以往一直存在的拖欠情况部分得到了改善。一位供应商告诉《中外管理》：以往国美电器的货款账期一般在90天。但近一个月，正常账期往往都能结算，以往这是只有海尔、西门子、三星等个别企业享受到的待遇，现在大多数企业都能享受到。
为了缓和与厂商的关系，在困难时期赢得他们的支持，国美已经为厂商关系的和谐发展做出了第一步。那么，苏宁做何考虑？
我们坚信，厂商合作过程中会有各自的发展要求，但我们终极目标是一致的，最大的利益一定是共赢。苏宁总裁孙为民说，提高整个供应链和零售终端的效率，苏宁还有很多工作要做。首先网络的空白点太多，苏宁需要加紧建设。其次就是提升利润空间，由于现在的粗放管理，使得供应链里面有很多隐性沉没成本，比如：低周转率、产品滞销等是厂家的负担，而通过苏宁的努力，今后的成效将大大提高，甚至提高20%～30%都是可能的。现在在苏宁，5%左右的产品占据着40%～50%的销售额，15%～20%以上的商品占有90%以上的销售额，有效商业面积的利用也不够充分。通过加强管理解决上述问题之后，都将为厂商带来实惠和收益。
孙为民认为：因为诚信体系的问题，也人为造成了厂商关系的复杂性，比如：库存是大家都非常重视的，但恰恰厂商互相之间关于库存的消息是互相封锁的，用来当做谈判的砝码。想下单时厂商就对零售说这货很紧俏，你不下单我就给别人了。而如果零售商想用一款产品做促销时，也一定会对厂商说这种货现在销得不好，还有很多存货。
所以，苏宁下一步要做的，就是简化复杂的零供关系。
其中，包括对自营的探索等。在自营业务中，门店内不再按品牌来陈列，而是按产品品类来展示；也不用厂家雇佣的促销员，而是用苏宁的促销员。如此，制造商会考虑减少无效的渠道投入，控制成本。
苏宁还力求共享价值链条。苏宁的思路是：以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。另一方面，也可以通过系统来推动供应商自身的管理变革，让双方的生意可以更简单地做。
至少四年前，苏宁与海尔就率先开始了这方面的试验。当时，双方共同建立了联合经营推进机构，负责海尔全系列产品在苏宁全国的销售，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。
苏宁和三星的合作也是这方面合作的典范。
在和三星的合作中，通过B2B系统，苏宁连锁店和三星电子公司的仓库、设计系统等实现即时对接，三星可以通过该系统随时了解到其产品在苏宁的销售情况，通过苏宁的终端消费者数据对消费需求进行分析；而苏宁则可以及时了解三星产品的结构变化和新产品的情况，看三星正在研制什么新产品，能给苏宁销售多少。
这对我们提高产品周转率和降低库存占用非常有帮助，通过系统我们还可以对这些知名品牌的产品动向比同行更早了解，能够抢占先机和降低积压风险。金明说。
渠道下沉的新考验
苏宁扩张，不得不关注的另一件大事就是家电下乡。
之前，苏宁在快速复制门店过程中，首先考虑的都是市场集中度较高、消费能力较强的重点城市。下一步，苏宁必将对连锁发展策略进行细分和渠道下沉，建立三级立体渠道销售网络，从重点城市到三四级市场，再到农村市场的完整布局。在中国，农村人口占据了国内绝对多数，如果农村市场不能完全覆盖，所谓的全国连锁就不完整。
而且，金融危机和内需不足的形势下，为了完成扩张，苏宁更需要全面占据家电下乡以及农村市场主动权。苏宁作为家电下乡中标全部省份的零售商，目前组织了一支大约400人的调研团队，将重点对目前家电下乡的12个省份有代表性的农村，对农村家电市场和家电渠道的现状进行研究，对农民消费者的服务需求、产品需求进行分析，为未来大规模进入农村市场提供参考。
毫无疑问，渠道下沉是苏宁下一步的必然选择，也必将面对更大的考验。必须注意到：中国农村市场和城市市场有很大差异性，在城市开店的做法并不一定适合农村，其营销模式和服务体系都要做很大调整。所以必须研究农村人和城市人的消费区别，研究维修和服务问题该如何解决等等。这些都是苏宁在未来扩张中必须关注和探索的问题。
张近东冬季机遇大于挑战
金融危机带来的是什么？许多人看来，是破产，是裁员，是经济衰退的灾难。也有些企业，看到了其中的巨大机遇。
一年决胜
《中外管理》：一年前，您曾经说过，收购大中的对错，一年见分晓，现在怎么看？
张近东：大中的巨额溢价，是苏宁不可接受的，追求快速发展也不能不惜代价。我相信，企业如果追求短期行为，一定走不远！
苏宁的模式与竞争对手不同，苏宁通过增加自主开店数量来增加市场份额。这种规模增长尽管不如并购来得快速，但整合的风险小，由于注重门店管理、后台服务的跟进，后劲会越来越强。
去年一年，苏宁新开门店230多家，在北京已经有50家门店，今年还将新开20家门店。2008年，苏宁无论是市值、销售额还是单店盈利，都是行业第一。
感受危机
《中外管理》：但是现在金融危机来了，对中国家电连锁业有哪些影响？苏宁也一样会受到影响吧？
张近东：家电业不可避免受到影响，苏宁不可能独善其身。但在我看来，目前机遇大于风险。家电业的原材料的价格已大幅下降，这使家电制造成本降低；而随着国家一系列扩大内需政策(比如：家电下乡政策)的出台，家电市场肯定有所反应，中国制造业有望最先走出低谷。
未来两年，中国家电内需市场即使增速放缓，总量仍保持在8000亿以上，可供业内厂商发展的空间还是很大，足够培育出几个中国的沃尔玛。目前苏宁的市场占有率还不到10%，因此苏宁还有极大的发展空间。
《中外管理》：前不久，苏宁宣布了新的开店和大规模招收员工计划，但在金融危机的形势下，这种逆势扩张会不会透支未来，给苏宁的长远发展埋下隐患？
张近东：可能对于整个大市来说，扩张是逆势，但对于我们这个行业来说，却是顺势。这是我们发展扩张的很好的机会，我们的机遇大于挑战。
苏宁始终坚持内延增长和外延扩张并举的发展方式，并且前期是侧重于内延增长，在现在的经济环境下，苏宁的发展战略不会改变，只不过外延扩张带来的增量会有所提升而已。
这种增长是在苏宁能够支撑的能力范围之内，并且由于市场确实存在这样的空白。全国目前有30个省会城市，300多个地级城市，2000多个县级城市，从家电连锁的渗透力来看，一、二、三级市场累计加起来约达到400个城市和地区，而家电连锁只占了1/3。
而且，现在开店对我们来说是个机会，开店成本最低。经济不景气却带来了商家投资成本(以物业租金为主)和厂家生产成本的下降。所以，苏宁制定这样的目标并非不切实际。相反，在计划出台前我们参考了2009年可能面临的经济下行的各种压力，并结合苏宁目前积累的品牌、管理、物流等能力优势进行了综合的考量。
合作共赢
《中外管理》：厂商关系虽然是个老话题，却很现实。如果这个行业做不大，企业不可能强，您怎么看？苏宁在改善零供关系方面会有哪些实质性的措施？
张近东：虽然赢利是所有企业的追求，但创建一种与国家社会相融、与利益伙伴共荣的、和谐的行业发展模式，是领先企业持续领跑的精神风范。整合社会资源合作共赢，服务于供应商、服务于消费者也是苏宁始终不渝的经营理念，因此苏宁将有义务和责任和广大供应商们携手再造中国家电业的继续繁荣。
对于具体的支持方面，我们将始终秉承厂商合作共赢的理念。
一方面在资金上我们通过透明、规范、系统化的管理方式按照约定的方式，操作厂商之间相关资金流转的时间节点。对于部分处境困难的中小企业，我们也将加快现金回款上的支持。另一方面在供应链合作上，我们将充分利用B2B网络技术大力推进信息互联，通过信息化的手段，将销售、配送、安装、服务等各环节进行系统监控、共享和研究，提升产品流通效率、服务能力和质量，在供应链环节创造更大的协同价值。
最后是在服务方面，我们也将利用普及阳光包的机会不断加大其对应的售后服务网络的建设，解决上游合作伙伴的后顾之忧，让他们在这一轮金融风暴下能够放心地进行产业调整和技术投入。
我们追求共赢，未来我们会有具体的措施。让供应商真正通过我们的渠道服务于消费者，这才是真正的共赢。通过我们的能力让供应商感受到，现在水到渠成。虽然在合作过程中会有各自的发展要求，但我们终极目标是一致的，最大的利益一定是共赢。
按既定方针办
《中外管理》：快速扩张会有一些常见病，比如：人才断层、培训脱节、服务能力下降等，苏宁如何解决？
张近东：近几年，苏宁已经通过1200工程、蓝领工程、4045工程等系列人才工程，储备、培养了一大批专业化、规范化、标准化人才。对新增人才的培训我们也有系统的方案。
其实，在扩张发展中，有些问题我们已经想到了。但在快速发展的过程中做到很难，就因为发展比较快。但随着我们市场份额的逐步扩大，随着我们对这个问题的重视程度越来越强，慢慢就会做到更精细化。我们有信心。
在充满信心的同时，我们也面对现实。经济下行面临很多问题，这不是个简单的问题，是多种问题的并发症，无法逾越，必须面对。但大家在这个过程中如果能够正确的面对，就会找到企业进一步发展的机会。苏宁不做旁观者、局外人，而是要投入进去，在大风大浪中感受，失败了也无怨无悔！苏宁的命运掌握在我们自己手中！
《中外管理》：苏宁会如何面对行业竞争格局发生转变后的新自我定位？假设国美与外资竞争者发生股权合作谈判或相互整合，苏宁将如何应对？
张近东：对于国内竞争对手的一些现状，我们作为同行，并不适合去做过多评价。我们2009年依然将保持自己的增速，按既定战略走内生与外延并举的发展模式，不管对手如何变换，对于中国民族家电连锁业的发展，我们始终充满信心。
苏宁，逆势扩张为哪般？
文/成志明
苏宁的逆市扩张战略有其充足的理由，但也必须考虑到风险。
逆势扩张的理由
非常时刻，苏宁电器逆势扩张。其背景和动因何在？
第一，从苏宁已经建成的网络看，大多集中在一二级市场，少数在三级市场，未来苏宁一定会继续选择网络下沉，更多在三四级城市开店。中央政府实行的家电下乡政策，可以看成是拉动农村消费的前奏，而不是短时间内的权宜之计。这就意味着随着家电下乡政策的执行，除了城市，未来家电市场最大的消费增长点将在农村，而农村市场本身就是空白点，也具备更为长远的战略价值。
三四级城市市场是进入农村市场的前沿阵地和桥头堡，现在谁都看到了这个市场，比较可行的办法就是逐步往前推进，为构建未来家电的农村营销网络做铺垫。
未来家电营销的中心战场会从城市转向农村，为此提前做好准备，是这次苏宁逆势扩张的重要战略目的。
第二，从整个行业看，中国的家电制造业将会出现新一轮的整合。中国家电品牌比全世界任何国家都多，造成行业集中度较低，市场环境恶化。在当前金融危机的情况之下，家电制造业的整合在所难免，整合必然带来产业集中度的提高，而产业集中度提高意味着制造厂商未来对流通企业话语权的增强。目前，由于众多中小品牌的存在，在某种程度上削弱了家电制造业和流通企业对话的能力。在产业集中度提高之后，家电巨头实力增加，双方必将达到寡头型的均衡。但目前这种均衡尚未达成，所以苏宁扩大规模，依然是巩固和扩大未来话语权的基本战略。
第三，苏宁这些年进行了组织调整，另外物流体系、信息平台和人才工程都是过去三四年苏宁花大力气进行建设的，支撑苏宁大规模扩张的管理与资源平台已基本建成，也就是说，苏宁现在的管理能力已经能够支持网络的大规模扩张和下沉，营销网络的规模效应和企业内部管理集成的效应将进一步显现。犹如高速公路已经建起来，没有足够的车流和速度在上面跑就没有意义，扩张成为苏宁的必然选择。
第四，苏宁的主要竞争对手国美目前境遇不佳。国美并购了永乐之后，在并购整合尚未完成之时，又陆续投入精力和财力，相继并购了大中电器、三联商社等，目前还处于比较艰难的整合时期。而日前的黄光裕事件，即便国美的现金流不出现问题，也必然影响国美电器员工们的信心和士气，影响到供应商对国美的态度和支持力度。加之目前市场不景气等因素，给了苏宁弯道超越的机会。
金融危机来了，开店的成本会有所降低，而这会相对地抬升国美并购大中等的成本。苏宁好比是获得了上帝送的大礼包，而国美金融危机前的并购却成为非常沉重的包袱。一边是轻装上阵，一边是包袱沉重，双方力量对比，此消彼长。
另外，在行业不景气时扩张，从大的方面能迎合国家的鼓励政策，借势于宏观社会效应，这时只要手上有资源能够整合，就可以抢先一步，使超越对手成为可能。
第五，在未来三到五年内，中国家电制造业和家电流通业会形成一种新型稳定和谐的关系，随着双方力量对比的改变，形成新型关系是大势所趋。谁来主导未来行业规则的制定，这是由实力和地位决定的。现在苏宁还不是第一，但已经充分展示了未来第一的势态，而这两年是最容易一举奠定这个地位的。从这个角度看苏宁也需要扩张，有足够的能力支撑，从而获得未来行业的主导权。这也是本次扩张最为重要的意义之所在。
国际扩张的战略考量
2009年，苏宁还将在香港开店，但我认为苏宁国际化的象征意义大于其实际价值，香港开店只是试水。之前国美曾在香港和澳门开店，实际上对提高国美的市场竞争力没有多少贡献，只是为当时上市配合做形象。当国内市场还处于跑马圈地阶段，苏宁是不可能重兵投入国际市场的，道理很简单，市场决定了企业资源的投向和战略重点。
特别值得指出的是，国内和国际市场的环境有极大的差异，在国内你是行业规则制定者，不代表在国外也能是这样。中国家电制造业国际化的教训应该对家电流通业有所启示。苏宁作为中国家电流通业的代表，是肯定要进入国际市场的，但大规模的进入时机尚不成熟，还有许多准备工作要做。
另外，正如中国工程机械的出口得力于中国在海外承包工程的带动，中国家电制造业国际化应该是家电流通业走向国际化的助推力。开拓国际市场必须双方联手才行。但显然中国家电制造业还没有能在国际市场上站住脚。
逆势扩张，还需考虑周全
综合看来，苏宁的逆市扩张战略有其充足的理由，但也必须考虑到风险：
首先，金融危机形势下，市场萧条，企业要考虑长远的战略意义，也要考虑到现实的商业价值，有长远战略意义的举措并不一定能带来现实价值，企业必须要考虑现金流，要考虑到未来和现实的平衡。
其次，扩张必须伴随着调整。苏宁需要研究现在的店有多少是赢利的，有多少是未来才能赢利的，如果现在和未来都没有赢利的可能，则需要关停并转。
再次，过去，苏宁的连锁店基本上都是直营店，但未来的农村市场经营一方面要看你现实的基础，另一方面也不排除有谁能创造出更适合农村的家电营销模式，这存在很大变数。城市开店的经验到农村的可复制性是有限的，在农村市场未必都要采取直营店的方式，可考虑当地化合作。资源不在于拥有，而在于利用，可以整合当地资源一起做等等，这些都有待探索。
最后，城市市场是要素密集的市场，适合于集约性经营，而中国农村市场广阔而分散，同样是农村，地区间的差异很大，这就要求厂家和商家之间必须更为密切地配合才能更好地满足农村市场的需要。
（本文作者系南京大学商学院教授、南京东方智业管理顾问公司首席顾问）
逆势扩张，宁还需谨慎！
万事皆有度，苏宁的选择不应该是最快速的扩张，而是最合理的扩张。
黄光裕栽了，苏宁的机会来了！
一是国美管理层疲于应付黄光裕被拘事件，难于集中精力应对年关之战；二是老板出事，国美品牌受损，微妙影响着消费者的品牌取舍；三是近两三年，苏宁的运营效率和偿债能力都略高国美一筹，现金流充足，必将更受供应商的优先支持；四是前期国美在行业高峰期扩张过于激进，多次大规模收购，可能将面临更长的业务整合期；五是2010年国美还将面临46亿元的可转债偿还压力，将给公司带来沉重的资金压力和管理压力。这些显然为苏宁争一提供了更多的机会。
在这样的行业大局面前，虽然经济大势正值严冬，苏宁也不会放弃这一超越国美的好时机，这是常理。
在全球经济不见好转的情况下，采取以退为进的稳健策略固然无可厚非，而逆势扩张、顶风扬帆的风险策略，也值得在理性评估后进行尝试。守正结合出奇，先守正再出奇，是事实证明更有效的企业战略之道。
问题的关键是：苏宁将如何扩张？
重复旧的行为，只能得到旧的结果
一直以来，苏宁相对国美，采取的是稳健的扩张战略，并完善与此相对应的更高网点质量，更加完善的后台支撑，包括：信息系统对整个经营管理流程的控制和优化。这也使得苏宁能够在严峻的行业形势下笑傲寒冬，并且看来将成为笑到最后的赢家。
国美为了扩大规模，先后收购了众多的家电卖场，但收购之后的整合并没有跟上，利润也没有提高。而苏宁的规模不如国美，却有了高于国美的利润。现在看来，国美吃了太多但消化并不好，而且引起了连锁腹痛，真还不如不吃。
重复旧的行为，只能得到旧的结果。这句简单的话无疑可以得到广泛的认同。张近东说：苏宁此次扩张不仅是内涵式扩张，也有外延式扩张。那么，到底是坚持自己的传统优势，还是冲昏头脑傻到成为国美第二，这是苏宁成败的关键因素。
须知，规模大对企业来说是必要的，但不是全部，重要的是利润。苏宁取胜的关键就在于能否把自身本就引以自豪的根本坚持下去，找到苏宁企业发展的合理速度。
回归商业本质
许多企业在面对新的机会诱惑之时，往往会偏离已有的商业轨道，对于自己是什么、自己是干什么的认识不清。这也是目前苏宁必须注意的问题。
电器连锁的商业本质就是以消费者需求为中心，让顾客购买电器更舒服、更方便。苏宁也立足于此，所以苏宁花大力气建立了信息化系统。系统是重要的，但更关键的是处理好人与机器的关系。比如一个细节：如何让所有员工包括厂家促销员对苏宁的系统都能熟练操作？不断引入的新人如何及时培训？这些小问题能否解决，将决定苏宁服务的大质量。而服务，又是商业企业管理的重中之重。
一家伟大的公司并不是靠运气或赌注来赢得未来，而是靠人，靠培养人。一直以来，苏宁重视人才的培养，但对人才的重视到什么程度都不为过，尤其是在企业的扩张期。
在家电连锁的产业链中，过去，国美、苏宁收取的促销费、进场费、返利、店庆费等费用让供应商苦不堪言，而且国美更是经常延后支付供应商的销售款。这种靠压榨供应商而不是为消费者提供价值的运营方式，是不利于整个家电生态链发展的。而反思今天黄光裕的窘境与因果，我们就会发现：商业竞争一旦跨入你死我活的窄门，危机就不远了。那么，对苏宁来说，现在必须深刻反思头脑：现有的连锁商业模式还能支撑自己走多远？而不是单纯讨论还能圈多少地的四肢问题。
苏宁的选择无可厚非，但万事皆有度。苏宁的聪明选择不应该是最快速的扩张，而是最合理的扩张。苏宁，要坚守冷静。
（《中外管理》杂志 记者刘宏君）
