灿坤3C第七代店：抄袭大陆模式、存在五大问题

"龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞"这句老话流传已久，想来是久未闻世事，弹指一挥间，灿坤3C连锁店经营模式已经出到了第七代，还好不是人口的繁衍换代，否则，中国虽大，也不够装啊。

　　说到灿坤，很多人都会想到小家电，没错，成立于1978年的台湾灿坤集团，由吴灿坤先生一手创立。公司最早起家于咖啡壶、煎烤机等小家电，产品畅销欧美和日本、东南亚等地，并在2002年赢得煎烤机、电熨斗、咖啡壶、面包机共6项产品世界产销量第一的佳绩。

　　1998年，灿坤在厦门设厂生产，同年在台湾省成立了3C事业部，开始由生产型企业向通路商领域渗透，目前店铺已遍布台湾全省。其中销售产品中，灿坤自有品牌产品一度占有50％以上。连锁店成为灿坤在台湾的主要销售方式。

　　从2002年5月开始，灿坤集团将自身主业定义为"世界工厂"和"世界通路"，并展开向大陆扩张的步伐，从２００３年４月２６日上海首家３Ｃ店开业以来，灿坤以每月８到１３家的速度在内地市场大张旗鼓地扩展，截至目前，按照灿坤吴董事长新近公布的数字，灿坤在大陆的3C据点目前51家，年底前希望达到70家规模，按计划到2009年在大陆开到180家的规模。

　　然而，在灿坤的3C店数量快速增长的同时，却频频传来预警、停业、冷迁等消息，快速扩张带来的并非是利好的信息，面对窘迫的市场局势，灿坤不得不暂停扩张，紧急出台对现有3C店的"换代"措施，逐步将其所谓"第六代"店升级为"第七代"，这样的举措，能否力挽狂澜？在竞争激烈的大陆零售业市场，这样做，是挣扎还是呐喊？

　　灿坤“第七代店”的官方版本解释

　　根据灿坤方面的消息，第七代店由以往复合经营方式改为厂商专柜，各品牌厂商可自行设计吸引顾客的摆架方式，并改变原由灿坤店员导购和销售的方式，由各进场品牌厂商设「导购员」，如此模式不但可使灿坤省下三分之二人力成本，也因向厂商收取设柜租金及看板广告费用，几乎可完全支撑店租成本，顾客更可详细获得产品信息。“七代店门市将宛若价格杀戮战场，没有价格竞争力的品牌大厂，将被迫降价或遭淘汰，消费者绝对是最大赢家。”这是前阵子灿坤某高层对媒体所描述的第七代店。

　　为配合"第七代"改造，灿坤近期也积极调整策略，大陆3C已从上海总部改分为上海、华东、厦门、福州、广州、华北、东北八大区块，并积极网罗其它同业干部，如福州、广州区的营运总监即是由永乐及国美换角而来。

　　除了大量聘请当地人才之外，为建立深根大陆的形象，灿坤也喊出"福建是灿坤第二个家"口号，计划在三年内在福建开设一百家店，此举也是希望通过建立大陆区域的根据地，形成辐射局面。

　　灿坤集团在大陆经营的五点问题

　　在中国大陆，从1988年到2002年，灿坤累计亏损了4000多万美元，仅2001年就亏损了2000多万元人民币。渠道管理混乱，信用体制不健全，库存和应收账款曾高达上亿元。痛定思痛的吴灿坤决定渠道扁平化，将在台湾已经大获成功的3C连锁店引入中国大陆，自建覆盖中国大陆各地的3C卖场，意图通过成功模式的复制获取成功，但是，水土不服，经营依然不善。

　　1、定位问题

　　灿坤在台湾当地的成功源自台湾地区的外向型经济特征，制造业的发展始终比流通业快得多，加上台湾地区的地理空间狭小等因素影响，最终出现一种现象：一些大的制造业者凭借在行业内积累的大量资金、人员与技术优势，快速切入到流通行业，自己修路，跑自己的车，而灿坤厂家和流通商的双重身份得以"如鱼得水"。

　　在大陆，市场情形完全不同，早年长期计划经济的制约下，造成生产制造业和流通业（商业）之间完全独立，没有相互渗透，而且大陆地域辽阔、经济发展不均衡、区域效应明显，生产制造业切入流通业困难重重。虽说近年来连锁零售企业和各种合作经营模式诞生，但是，"厂"和"商"仍然各司其职，无法身兼两职。

　　在这样的前提下，灿坤以一种"亦厂亦商"的双重身份进入竞争激烈的商业零售市场，不但要采购，还要销售自己的电器产品，在市场竞争白热化的时代，供应商面临既是竞争对手又是客户的灿坤，只能心怀戒意而处处防备，厂商身份造成的同业竞争，使灿坤的采购丧失优势，产品的价格和品种受到严重影响。作为卖场的上游合作资源受到影响，而作为卖场的身份，又受到来自国美、苏宁等强大竞争对手的打压，可以说是腹背受敌。

　　2、盲目扩张

　　大陆幅员辽阔。对于通路零售业，店面面积不同不会造成很大差异，但是相隔两地就大不一样，往往是区域和位置的变化造成市场环境、消费习惯、购买力和销售通路以及物流等多方差异，使销售效果产生质的变化。对大陆不同地区的不同需求在管理上如何适应(家乐福就已经有了教训)；物流的组织如何适应等，都是需要仔细考虑的问题。

　　因此，过分迷信台湾的经验是有风险的。灿坤相信经验的盲目扩张，简单的复制工作，没有考虑变化的因素影响，是造成失败的重要原因。正确的方式是进行必须的调研和信息收集，寻求目标市场的特征点，稳步求进。小家电是规模化生存，而3C卖场绝对不能盲目规模化。

　　更何况，灿坤在生产和流通都要投精力，两条通道都需要输血，大陆竞争对手，要么是生产厂，要么是流通商，只需要做好主业，灿坤面临本地化、专业化和规模化的对手，竞争本来就激烈，盲目的扩张分散实力导致更加痛苦。

　　3、成本控制和价格问题

　　管理层台干虽然有在台湾成功的经验，但是不了解大陆的实际市场，需要试水，工作能力并没有大陆当地人才强，而这部分的薪水开支是大陆干部的N倍。

　　在第六代和以前的店面，导购和销售人员均为灿坤自己人员，人员数量多，并产生培训费用。在以"手机、数码、家电"为代表的3C的覆盖范围内，灿坤自身产品很少，更多依赖外部采购，竞争对手和上游厂家合作已久，通路熟练，价格和资源上优于灿坤，在消费群体中也有"先入为主"的优势。而灿坤的价格和资源往往不够好，改变消费者的观念就更难。

　　4、盲目的会员制

　　对于内地消费者而言，会员制目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数的消费者对会员制的感觉是--华而不实，属于漂浮在半空中可望而不可及的事情。进入中国市场的国外零售巨头在国内的会员制始终热不起来，也充分证明这一点，而且，3C卖场的产品特征决定了产品的购买不会非常频繁，会员的积分返点等优势不明显，不如直接折扣的诱惑大。

　　这种会员制说白了，也就是羊毛出在羊身上--灿坤3C店内的所有商品不能讲价，而且所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把"返圆金"打到消费者卡中。而且这笔"返圆金"的范围也仅仅保持在几十元到百元之间，造成所谓的优惠成为悬在消费者头上的圈套！相比之下，国内竞争对手的做法更加务实。

　　此外，灿坤店中的3C产品在其他商场都可以买到，而且价格更有优势！同时，灿坤3C店中的有些产品的品种相比竞争对手更加单一，不能满足消费者选择需求。因此，就目前来说，作为一个会员最终所得的服务并没有得到提升。会员制非但没有加强竞争力，相反还成为桎梏人气的祸首。

　　5、没有特长

　　没有良好的上游关系和渠道，没有本土化人性化的经营经验，造成灿坤的3C卖场在同业竞争时没有明显的特征，只有靠低价童话，而当消费者发现童话毕竟是童话，低价并非是低价后，依然会回到竞争对手的怀抱。

　　没有去研究对手，又如何能够应战？没有自己的经营特点，没有优势和特长，如何能在竞争中出头？苍白的低价和贫瘠的资源，最终只有“哭”傲天下。

　　“第七代店”，挣扎还是呐喊？

　　灿坤在审时度势后，紧急暂停盲目的扩张动作，而改为对已有店面的"第七代"升级，其实也就是进行整改，这一手概念牌玩的不错，修改错误都能写成升级换代的动作。

　　但是，第七代所包含的所谓革新，我们发现是"国美"、"永乐"、"苏宁"等竞争对手已经在用的方法，灿坤一直以来的经营特点是由自己的营业员站在不同的品牌前向顾客进行促销，而国美、永乐、苏宁等均是厂家派促销员对自己品牌的产品进行销售。这种所谓的“革新”，其实就是大陆卖场同业一直在用的成熟方式，灿坤不过是借"第七代"的概念玩了一次抄袭而已！

　　国美曾经做过一次试验，取消过厂派促销员，改由国美的营业员负责不同品牌的推销，但这一政策给国美带来了意想不到的损失。新政策期间，北京国美的销售量与去年同比下滑20%以上，上海则高达30%-40%。仅一个半月，国美就取消了新政策，重新启用厂派促销员。这一点也充分说明，灿坤一直以来的模式都不适合大陆的发展，台湾模式的拷贝，到大陆只能是水土不服。

　　第七代的推出，实在也是无奈之举，用人家早已熟练的方法，在学习中生存，灿坤在目前的困境下，这样做，是无谓的痛苦挣扎还是发力呐喊？

　　我想，让市场来检验，竞争来说话吧！

　　在大陆激烈的零售业竞争时代，灿坤的苟延求变总比死得难看好．

　　灿坤之大陆学步，一路小心，别摔着！
　　(信息来源：DISCLOSER)