国美电器总裁黄光裕的“国际观”

在经济全球化的今天，中国家电零售企业如何成为一个具有国际竞争力的企业，是今天业内人士关注的问题，也是媒体普遍关注的话题。记者最近走访了全国大型家电零售企业———国美电器总裁黄光裕。
　　
　　记者：中国鹏润易名国美电器之后对企业的要求和对行业的影响，公司下一步怎么走？
　　
　　黄光裕：对企业竞争力的要求更加高了，企业过去的随意性和一些不规范将被打破。对行业竞争能力的要求也会更高，对经营方式会有一定影响，对资本市场也会带来一定影响。
　　经济全球化的发展使所有国家和企业都不能够回避激烈的市场竞争和挑战。
　　在世界经济全球化的今天，中国市场无疆域。企业的国际化必须有清晰的战略思路，从规模经营到规范化管理、组织架构的搭建、产品销售等必须国际化。国美的国际化经过了多年探索，国美在港上市易名仅仅是国际化竞争的开始。
　　国美电器现已在全国38个城市建立了网络，已经具备了向三级市场延伸的可能性。所以，公司下一步的计划就是在中国建立一个电器工业化的零售网络，发展二、三级市场，渗透到50万人口左右的市场中去。另外，由于公司在香港有自己的零售网络和储备力量，因此跨国开拓东南亚市场也是现实的，并已提上了议事日程。
　　以薄利多销占领市场还将是国美电器秉承的宗旨。国美电器在扩张网络的时候也受到选址的制约，我认为公司在北京仅发展了一半的能量，就是说北京还有发展空间。开店的数量、速度和质量对我们来说已经水到渠成，关键是“要快”。
　　
　　记者：国美前不久与苏宁的平板电视价格战备受关注，您是如何看待的？
　　国美2003年的销售额不到180亿元，可却给自己定下了2008年1200个亿的销售目标。这个目标现实吗？如何实现？
　　
　　黄光裕：苏宁对我们有压力，只要存在就有压力，只有竞争才有发展，参与竞争接受挑战是一个企业的竞争力意识。从我们的网络和我们的服务来实现目标，从市场上来看，2008年1200个亿应当是我们的底线，到时有可能比这还要高。
　　
　　记者：中国的民营企业发展到一定程度往往寻求政治资本，你有意这么做吗？
　　
　　黄光裕：我们也在参与。我们有一位总经理在北京市工商联做委员。其实政治就是政治，我们这种商人把时间花在市场上的精力太多，我们现在是执行政策者。
　　
　　记者：在公司上市之初，您曾要求公司将主营业务从房地产转移到家电和电子消费类产品的零售上。为什么？
　　
　　黄光裕：国际上更在乎房地产的物业经营，我们不适合这么做。零售业是我们的长项，易名也是因为充分考虑到了这一点。现在我们的优势是家电和电子类消费产品的零售，将来的优势也还是零售。上市公司易名对国美电器的扩张和企业的社会化程度提高起了相当大的帮助，它搭建了一个新的资本平台。
　　
　　记者：国美电器在家电零售领域占的份额是多少？
　　
　　黄光裕：4％。作为全国连锁企业，理想的应是15％左右，尤其是在城市应达到15％。对国美电器来说，7年以后可能能达到这个比例。
　　
　　记者：国美电器在全国有多少合作伙伴？涉及多少品牌？
　　
　　黄光裕：1000多个厂商，涉及2000多个品牌。
　　
　　记者：作为产业链条的终端，国美电器是如何控制上游产品的？
　　
　　黄光裕：国美电器的规模和历史决定了它要做最好的和最强的。销量大是我们的优势，这对厂家意味着支持，因为厂家有竞争，它的销量决定着它的竞争优势。
　　我们设定卖场大小的根据是可以容纳多少厂家的多少型号、品牌的产品。我们不随意开大卖场，必须得为消费者把关，让消费者买到性价比最满意的产品。把卖场开得特别大，会使投入和回报不成比例，垃圾产品就会一起进来。所以特大卖场不是国美电器现在的追求———现在的家电产品只有这么多，5000平方米就够卖的，1万平方米从现在看还是早。