为强化统一超商的“心脏”,徐重仁调整两位副总经理谢健南、吴国轩的分工与职掌,前者主要负责督导流通次集团32家子公司和新事业,后者则统合协调行销、营运和发展等核心事业群,让组织运作更机动而有效率,由分而合的营业、发展单位,也再度分家独立。
经营现场以身作则
过去两年,徐重仁主要心力放在统一超商流通次集团的子公司,此刻是非常时期,徐重仁立即调整自己和高阶主管的工作重心与分工,要让统一超商重现战斗力与威力。
在本月的经理人会议中,徐重仁对所有高阶主管强调“现场经营”的重要性,要求各部门简化文书作业,“把时间与力气用在现场的管理与改善”。以下是徐重仁接受本报专访摘要:
问:统一超今年营收成长趋缓,7月仅成长0.8%,面对外界的质疑和挑战,如何因应?
答:统一超商每个阶段各有课题,也都能创新突破,发展特色。今年连续十年获得天下杂志标竿企业的荣誉,身为No.1的企业,不能退步。上半年,即使大环境不佳,营收成长不理想,但扣除去年处分星巴客、统宝退税等业外收益,今年上半年税前盈余仍比去年成长12%。
统一超商今年的表现确实不理想,前两年我花心血照顾流通次集团的BU(Business Unit)企业,在资源共享机制下,逐渐损益平衡或赚钱,我可以放手让他们在此机制下稳定运作。
统一超商毕竟是集团的核心,我们必须把80%的精力放在核心,以“现场主义”提升战斗力。我将再度“巡回演出”,走上第一线,直接面对门市区域营业干部,不是因为非我不可,而是要以身作则,带领大家朝正确方向使力,持续成长。
调整分工统合战力
问:要如何强化统一超商的“心脏”功能?是否会调整组织或人事?
答:心脏是指总部的领导和门市支持功能,心脏强,手脚(门市)才能灵活自如。如同一场棒球赛,我认为目前还不必换投手,因为我们已有清楚的方向、目标,需要修正的是策略与方法。所以,目前先调整谢健南、吴国轩两位副总的分工,让中心运作效率更佳。
原本谢健南负责策略规划、超商及集团子公司,责任太多、工作太忙,会照顾不来,未来他主要负责32家子公司和新事业。吴国轩专门统整统一超商行销、营业、发展等核心部门,让这些平行单位更机动而有效率地整合运作。
他们两人原本就能独当一面,我会从旁协助拟定方向、政策、方针,提供资源,甚至当他们的个人教练。他们也可比照同样模式协助自己的部属做得更好。这也是领导者的责任。
问:如何层层落实“教练理论”和“现场主义”?
答:统一超商发展成为流通集团,人才都是自己培育出来的,没有挖角,可见给年轻人舞台是很重要的。但是,光有舞台,没有教练在旁引导协助,无法有最佳表现。
年轻人有热忱,方法技巧可能不纯熟,任由他们自行发挥,观众一旦不看好,年轻人反而会失去信心,公司也会付出代价。
我希望回归“现场主义”,把营业干部的文书作业量减量30%。超商零售业最重要的是现场管理与应变,从做中学习成长。接下来我会重出江湖、巡回演出,造访各区营业部办公室,或透过视讯会议举办座谈会,与门市督导同仁和加盟主密集互动。
这样做,用意在提高同仁的紧张感和彻底感。紧张感不是穷紧张,而是保持危机意识,彻底感是贯彻和落实构想,否则再好的产品或行销案,如没有照顾好,也会无疾而终。
开发新品 精耕市场
问:统一超商接下来如何创新,保持领先差距?
答:要采取“精耕”的策略,做多不如做精。而且,过去成功的产品仍有许多成长空间。我们会继续与全球7-Eleven进行更广泛的国际采购、发行便利性的预付卡i-cash,并用来异业策略联盟行销,同时继续与厂商进行制贩同盟。
在追求超商本业持续成长同时,我们也会不断开发消费者未被满足的需求,导入新事业,培养像统一速达、无印良品、康是美等未来的明日之星。问:统一超商目前在海外市场的布局如何?答:目前我们投资且参与经营的有星巴客、广州康是美、山东统一银座超市。至于外传的并购大陆超商体系,目前确有许多超商品牌找上门,但风险过高,目前不考虑。
零售业是永远存在的市场,来日方长,Wal-Mart最近才进入成熟且竞争激烈的日本市场,有实力就不急。统一超商也是,我要打的是有胜算的仗,而不是赌博,投资人可以放心。
问:是否考虑为统一超商的接班问题布局?
答:在经理人会议中,我告诉所有干部,每个人都是接班人,希望透过轮调、兼任不同事业主管,开发主管潜能,让他们多历炼,培养更多全方位的经营人才。例如人资主管林盟钦兼Mister Donut总经理、康是美总经理蔡笃昌兼无印良品总经理、统一速达副总洪金谷兼电视购物筹备小组负责人、徐光宇兼两岸星巴克总经理,用意都是如此。但这也不表示,高阶主管兼职模式不会改变。(经济日报 记者王家英、陈慧敏)