2007年，在资本市场如鱼得水的分众传媒巨资投向终端卖场，拿下了大润发超市的门店广告独家经营权，希望能复制楼宇电视联播的成功，决胜商场，唯我独尊。但时隔一年后的单方解约行为，让人清醒地意识到：原来这一桩姻缘并非看上去那么美。
从当初的信心爆棚到现在的顿生睚眦，可以说分众在正确的时间做了件不正确的事情。从某种角度看，扩张的背后是决策的失当。我认为，卖场视频广告的确是未来的一种重要传播方式，但也还要考虑平台运营商与卖场之间战略达成的步骤。
打开分众传媒的网站，可以看到其对卖场终端联播网的定位：锁定FMCG（家庭快速消费品）主要决策者，填补国内终端销售系统有效媒体的空缺。全程覆盖消费者的购物过程。对销售促进的功能更为卓越，分众卖场电视广告是计划外购买主要影响因素之一。
平心而论，分众卖场终端联播网的理想很美好，勇气可嘉，但现实似乎更残酷。2005年，就有网友对分众的卖场联播平台进行评点，认为其不足主要体现在乱点鸳鸯、广告意味太浓和没有更好地分析国情三个方面。从分众传媒和大润发的合作过程来看，有点像不理智行为后的失足。
出现问题，反思问题。我们先来看看，对于卖场终端，广告的作用是什么？
想必分众在联姻大润发的时候，没有认真思考过这个问题。作为广告业出身的分众，侧重点在于客户品牌的传播，有效销售的引导。但对于大润发来讲，作为商业的本身，所有的行为的背后无非是两个字：利润。分众与大润发之争，出发点也莫过于此。
从分众的表态得知，每年60万单店租金确实相当不划算，特别是在江南春焦头烂额之际。当然，从前景上看，度过最初的烧钱阶段，这个价格也会出现超值的时候。但商家在乎的是现实利润，机会不等人。无论是新兴的多媒体广告，还是传单、店内海报、宣传册、货架广告、店内广播等传统形式，形式服务于内容，达到最大程度的变现。
对于两家的合作，身处薄利行业的大润发无疑是将与分众传媒作为其商业利润的一个重要来源。但短暂的蜜月过后，商业的瞬息万变，多品类的复杂性，加之竞争的压力，也迫使大润发不得不采取更加灵活的方式去提升企业的盈利水平。相对商业的灵活，定额包年的分众节奏无法快速适应，出现问题是必然的。一年的朝夕相处，突然发现：买的没有卖的精，这无关乎商业道德诚信。
分众传媒要认真考虑一下这个行业的特殊性，这绝不是请咨询公司出个漂亮报告就能搞定的。和楼宇广告不同，卖场广告联结的更多是商业直接行为，所以更应该躬下身来，去透析商业零售市场的本质，满足客户的需求。所以说，当分众信誓旦旦拿下包括大润发在内的国内1000家主流大卖场时，就卷入了中国零售商业军团的惨烈竞争中，进退两难。
现实布局是正确的事情，但操作的方式可以改善。比如和商业的全面合作，风险共担，利润分成，参与客户的核心价值链建设。不过这比楼宇广告联播的推广要难得多，毕竟面对一个不熟悉的行业，参与本身就是莫大的风险。
卖场终端联播的前景应该说是肯定的，但分众和大润发的纠葛，显现的是这个形式的不成熟。客观定义下，现在仍然是烧钱的初级阶段，仍然是传统促销形式的补充。市场的形成，一方面依赖于消费者逐渐成熟，另一方面还在于商家和广告主的协力推进。
从这个意义上讲，似乎大润发这样的商家担子要重一些，如何利用新兴和传统促销方式，充分盈利，确实是摆在当下的一个重要课题。分众传媒也要更多地思考当下：作为服务提供商还是内容供应商，如何合作，采用什么打法，从宏观到具体运作，都是亟待解决的问题。
但愿失足之后是理性的成熟。江东子弟多才俊，卷土重来未可知。
（作者：刘军元 联商网《店长》2009年5月刊特别策划 谢绝转载）
