上海便利店竞争似已进入白热化阶段。已然据守了1500多家可的与好德、600多家良友,各两三百家罗森、全家、喜士多等总量超过4000多家的上海便利店市场,基本上是上海本土与台资两大阵营对垒。本土便利店超速扩张,而台资则力争商业地产集聚区域,两相竞争到利润削薄,而全球最大的连锁便利店7-ELEVEN却在此时进驻上海,摆出要分一杯羹的姿势。
根据国外的便利店行业发展经验,便利店行业发展的基本条件是地区人均收入达到3000美元。目前我国人口数超过500万的一线城市上海、北京、广州等,以及二线城市深圳、苏州、无锡、杭州等,人均GDP均已超过了3000美元。这就是说,上述城市具备了大规模发展便利店的大环境,并且市场空间非常大。这一时间又燃起便利店的扩张热情。
面对外资便利连锁店的投资热情,刚从亏损走向微利的本土便利连锁经营业有些紧张。在上海等大城市,便利店密集度已经超过日本、中国台湾地区。但是,这就是一个抢椅子的游戏,看好的人太多。谁被淘汰,另一个看好者就会上来玩。谁被三振出局,谁鼎立江湖,还未有分数。
此间原因是,虽然貌似竞争惨烈,但格局却不明朗,在目前整体商业零售业竞争激烈的情况下,传统便利店或日杂小店仅靠出售商品已无法取得异业竞争优势,因此,如果不扩展服务功能,雷同的面孔,相似的产品或许是一间便利店的死因。
要进入上海便利店业的人须知,自己正在进入一个厮杀激烈的市场。
规模取胜
2008年,上海便利连锁店稍微好过了点。1996年,便利连锁店进入上海。此后相当长时期为市场培育阶段,大多数便利店都亏损。上海流通经济研究所所长汪亮说,经过几年的发展,上海的便利连锁店开始进入微利期。各品牌便利连锁店的年平均净利润率仅为1%。据了解,目前平均每家店年营业收入约110万元。
7ELEVEN的加入,让抢椅子的游戏更加激烈,汪亮指出:上海的便利连锁店业已趋于饱和,网点密度已接近3000人／店,和美国、日本相近。参与上海便利连锁店竞争的企业本来已经够多了,这个市场只有这么大。最终的结果是,有人继续玩抢椅子的游戏,有人退出游戏。
参与抢椅子游戏的人有多少？2000年以前,上海便利店约1100家;2001年为2000余家;2008年底,上海各品牌便利连锁店约6000个,其中市区约占三分之二,市外约占三分之一。业内人士预测,2010年前,上海便利店将达到1万家,平均每1700人拥有一家便利店（以1700万常住人口计算）。照此看来,一场便利店大战势必开始。
游戏的胜负与否取决于经营能力,但先决条件是有足够的店可以参加竞争。汪亮指出,便利连锁店是一个微利行业,需要规模经营才能赚到钱。比如至少需要300家门店面才能降低采购成本。此外,由于单品的毛利率不高,故还需要足够的周转率,公司才能实现盈利。如果短期内,新来者无法形成规模效应,则很可能受到较大的成本压力。
但在短时期内,7ELEVEN显然无法扩大到300家门店的规模。华联罗森总经理徐锋则指出,2005年至2008年,考虑租金涨幅、人力成本、电费成本,便利店固定成本约上升了20%。而汪亮指出,尽管经济不景气,租金比前两年有所下降。但是已经占据有利地理位置的便利连锁店,不会轻易放弃营业。这就加大了新来者的竞争成本。
记者注意到在任何一个繁华的商业区、办公区都驻扎着不少便利连锁店。以上海卢湾区打浦路一带为例,在半公里的区域内挤下了罗森、可的、好德、全家、良友、喜士多等9家便利店。
本土优势
300家门店只是保住不亏损的最基本条件。汪亮指出,如果在上海便利连锁店领域做大佬,或者说跻身第一阵营,3年至4年内至少得有1000余家门店才行。
目前在上海门店最多的是联华快客、可的、罗森、良友等,旗下门店均超过2000家。联华快客门店更超过3000家。农工商超市旗下的好德便利,在并购可的后,门店高达1400余家。此前好德便利曾耗时3年扩张至1000余家店。但此时非彼时,新来者已无法复制好德便利高速发展的传奇。
此外,在中国连锁规模超500家的,均为发源于上海的本土品牌。由此可见,上海便利连锁店的竞争实力。上海的前四强中,仅华联罗森为中外合资便利店。
汪亮指出,加速扩张的唯一战略只能是,直营店、收购和加盟三条腿走路。据悉,在中国,65%的便利店为直营方式,故投资回报周期长。需要待大量新店成熟、总盘子的营业收入提升后,整个公司才能实现盈利。但在日本,96%的便利店为特许加盟、80%以上为其他业种转型店,因此能在更短的时间内获得规模效益。
中国相关法令规定,连锁便利店开业一年内,不准开放加盟,因此统一超商短期内只能以直营、并购为主。徐重仁表示,台湾地区,7ELEVEN加盟店的比例高达90%。未来,上海地区可能也会参考这一发展模式。
■案例一
7-ELEVEN：差异 选址 定位
2000年,知名网络作家痞子蔡的《7-11之恋》将这间便利店的御饭团同男女主人公一起打造成明星,而事实上,7-ELEVEN目前是全球最大的连锁便利店,在全球24个国家共拥有3.5万个门店,每天3200万人去店中购物消费。
以竞争激烈的日本市场为例,无论是销售收入、毛利率、总资本周转率、单位面积销售收入、人均销售收入等多项经营指标,7-ELEVEN都居日本便利店之首;其销售费用率、设备费用率、库存、工资占费用比均低于同行,这一切令7-ELEVEN在便利连锁业中脱颖而出。是什么,令7-ELEVEN能够在竞争白热化的市场中独树一帜呢？
地段最重要
与超市、大卖场不同,便利连锁店的最大特点就是便利。便利体现在五方面。第一,距离上更接近消费者,或在交通枢纽,或在商业繁华区;第二,购物便利,尤其是一些小容量、即时性、急需品的消费;第三,便利店面积小、陈设简单明了,易于顾客寻找商品;第四,时间便利,16至24小时、全年无休;第五,服务便利,可提供收发传真、复印、代收公用事业费、还贷款等。业内有人将便利总结为24小时营业、无处不在、1分55秒结账、熟食和半成品。
7-ELEVEN在开店之初,最强调的正是距离上的便利。据悉,在建立分店以前,7-ELEVEN会做详细的商圈评估。即以店为中心半径为300至500公尺,步行（5至7分钟）可达的区域;按商圈的特性分为住宅区、商业区、办公区和商住混合区。7-ELEVEN去任何一个城市开店,都不会放过繁华地带,即使租金再高。
统一超商股份有限公司总经理徐重仁表示,选址是连锁经营策略的重中之重。正确选址有两重作用,一方面,充足的客流量将利于实际的运营、或者说盈利;另一方面,对于初建品牌或刚打入一个新市场的品牌来说,聪明的选址有利于迅速建立品牌形象,花更少的钱达到更好的推广效果。这也是沃尔玛的创始人山姆沃顿所说的,连锁经营成功的关键有三点,一是选址,二是选址,三还是选址。
客户群精准
在徐重仁的眼中,7-ELEVEN在台湾地区及全球取得成功,并不因为它是一家提供便捷服务的零售连锁店,而是它代表着全新的生活体验。两天前,记者来到7-ELEVEN上海浦东店。上午9时刚过,店内的面包已经所剩无几,而一个中年男人正在选择好炖。这些菜都是厨师半小时现炒的。而且每两周会换一次新菜。店员说。
记者发现,尽管店里的其他商品价格明显高于其他便利店,但按照7-ELEVEN在台湾的盈利情况分析,食品打开销路,将是其最大的盈利来源之一。其中饮料约占总销售收入的二成,新鲜食品约占15%。
这也源于7-ELEVEN对重点消费群的了解。在海外市场中,7-ELEVEN均紧盯年轻消费一族。因为相关调查显示,每日逛便利店的以男性居多,年纪越轻比例越高;购买的商品多为牛奶、饮料、酒等到。每天都购买者多买零食、泡面等。此外,25岁至40岁的消费者中,未婚消费者的消费频率远高于已婚者。
在徐重仁看来,金融危机可能会改变大家消费结构,去餐厅的次数会减少。那么这群单身白领们的最佳去处只有买泡面,或者到类似于7-ELEVEN的连锁店填饱自己的胃。统一超商负责上海方面营运的苏嘉麒进一步指出,我们历时一年进行市场调研,发现上海的白领时间比较紧凑,约80%的人在外吃饭,所以我们希望充分开发便利店的快餐市场。试想,如果客人三餐都在7-ELEVEN解决,那么我们餐食收入将是对手的三倍。
强大的后台系统
支撑7-ELEVEN了解市场信息的,是一个庞大的后台信息系统。日本的7-ELEVEN成立至今,已经进行了5次大规模的信息系统升级。即使在台湾地区7-ELEVEN创业亏损期,因信奉有完整的情报,才能真正掌握顾客的需求,拿到台湾特许经营权的统一超商仍不吝于大砸10亿新台币,耗时四年（1993年规划至1996年正式导入）全面引入销售时点系统。
如今,在台湾,7-ELEVEN已经做到将消费者行为记录,如店员在收银前目测后输入消费者的性别、年龄等到基本资料,当晚传回总部数据库,用以分析商品及消费购买习惯。徐重仁深感满意,情报就好像车子的时速表,根据这个表,我们才知道调整自己的速度。
■案例二
本土品牌农工商：高低结合应对外资品牌
随着外资的涌入,中国便利店进入了第二轮疯狂开张期。但上海,外资们不得不面对那些实力雄厚的本土便利连锁店。无论从多品牌运作战略,还是投资主体模式看,坐拥2400家便利连锁店的上海农工商超市有限公司,都是他们最大的对手之一。
高端:好德、可的双品牌运作
在上海的大街小巷,好德、可的都是你最容易见到的便利店,这两间便利店同为上海农工商超市的便利店品牌。
当年,好德便利店给业内带来的冲击,至今仍令人记忆犹新。首先,与一般的本土品牌不同,上海农工商超市一开始就打出差异化的品牌战略,未打农工商牌,而取好德便利的新名。第二,上海农工商超市推出介于家里吃饭和饭店吃饭间的第三种饮食模式。第三,作为上海市农委系统下的企业,好德便利店充分发挥优势,推出了一些自有品牌的定牌商品,如豆浆、菜包子、点心、茶叶蛋等,并且专业配送,销量可观。
可的便利店是农工商超市收购所得。2007年7月农工商集团出资2.268亿元,从光明乳业手中买下上海可的便利81%的股权。在吃进可的便利店后,上海农工商超市明确表明,要进行双品牌运作。因为可的便利店不乏特许加盟商,好德则仍全部采取直营门店;另外,可的便利的经营模式也相当可圈可点。以代收公用事业费业务打开市场的可的便利店,是上海少数保持盈利的连锁便利店。
低端:伍缘折扣店
与因循守旧的同行相比,上海农工商超市显然是个异类。在好德便利店运作稳定后,它又开始考虑向低端市场进军。2002年,上海农工商超市从引进日本了百元店的经营模式,在上海创建了伍缘折扣店。顾名思义,销售统一标价为5元的商品。在商品种类上,主要是贴近市民开门七件事的20商品,如便宜的全棉汗背心、一次性纸杯、垃圾袋、洗衣粉、卫生巾等。另外,背靠上海市农委系统的生产网络,伍缘店的主力产品是食品、生鲜副食品。单是农工商鸡蛋年销量就突破1亿元。
与其他便利店在人口密集区竞争不同,伍缘店选址相当讨巧。多是靠近商业网点偏少的居民社区,或商业配套相对落后的动迁地区,以满足普通民众的购物问题。
凭着低价、高性价比的优势,伍缘折扣在市民消费市场中赚得风生水起,年销售收入近20亿元。伍缘折扣店不断吸引着想要创业的年轻人的眼球。早在2005年,一个寻找商业机会的年轻朋友告诉我,我想开一家伍缘折扣店。她开店的欲望就源于上海高桥的伍缘折扣店。
■专访统一超商高管:尽力摊低成本
7-ELEVEN在台湾亏损7年,在北京亏损4年,统一超商还是执著地争夺上海的特许经营权。上海究竟是会是它的福地,还是一座兵败之城？统一超商股份有限公司总经理徐重仁、统一超商（上海）便利有限公司总经理黄千里有自己的说法。
记者:7-ELEVEN在国外发展了相当长时间,上海的便利连锁业竞争已经相当激烈,现在进入是不是有些晚了？
徐重仁:便利店只要能提供更适合当地消费者需求的产品和服务,那么就不算太晚。我们特别注重两点,一是创造差异性,便利店除了提供商品,也提供早餐、鲜食。二是保证食品的安全。
记者:30多年前,统一超商取得了台湾7-ELEVEN的经营权,台湾7-ELEVEN的经营可以提供什么经验？
徐重仁:当年,由于考虑到美国便利店多设在住宅区旁,我们在台湾也从住宅区开始建连锁店,但这证明是失败的尝试。比起美国的住宅区概念,30年前的台湾显然太超前了。正因为这样,我们以后每进入一个城市,都会从加深顾客的印象着手。比如说在上海,我们先从办公楼、商店等商业区开始建店;将来再普及化及延伸至社区、校区、大学。
记者:北京的7-ELEVEN,花了5年时间才盈利。2004年当年亏损959万元。2008年净利润始达到131万元。统一超商拿下上海的经营权后,计划多久实现盈利？
黄千里:原以为上海7-ELEVEN也和北京一样,5年内赚钱即可,但高层订的目标是四年内赚钱。
记者:2009年的上海,和2004年的北京完全不同,零售业的竞争更激烈,你如何确保完成这个任务？
徐重仁:我们会尽可能做到资源共享,以摊低成本。在上海,统一超商除了7-ELEVEN外,还有星巴克、Afternoon Tea等9个不同事业品牌,并形成了完整的资源共享机制。我想,这些资源都会有助于上海7-ELEVEN的快速发展。比方说,我们在松江的仓库就是共用的,可以同时服务于星巴克、7-ELEVEN。不然,以目前4家7-ELEVEN的规模无法支撑这个仓库的成本。
另外,统一超商在内地有实体店作后盾。我们有15家食品厂,我想7-ELEVEN便利店3至5年内应该可以赢利。
记者:未来,你们计划在上海开多少家店？在哪里开店？
徐重仁:最低目标是3年内开165家门店,5年内至少开300家店。至于开在哪里,由市场决定。我们在上海的前四家店,分属办公商圈、住宅区、交通枢纽。放在三个不同的商圈,我们可以知道哪一种比较容易成功。发展是有一个阶段性的,初期我们会找能见度比较高的地段。
记者:业内有一种说法,1000家门店才能跻身第一阵营。你们如何看？
徐重仁:以我们在台湾的经验来看,店在精,而不在多。假设每一家店都是营养不良,自己都养不活,那么经营效率就会很差。我们在台湾的前7年,曾经以为店越多越好,结果开75个店,关了30个店;后来从头再来,一口气开到100家店,每家店经营状况都很好。所以,现在我们更重视稳扎稳打。
（来源：上海证券报 作者：吴琼）
