办公文具企业的行业整合策略分析

长期以来，由于办公文具行业整体毛利率较高，许多生产商、投资商大干快上导致生产资源严重浪费，销售渠道构建体系薄弱且不完善；企业、产品良莠不齐，行业通路混乱。我国加入WTO之后，庞大的办公文具消费市场同样吸引着外资的积极介入。在零售流通渠道上，诸如OFFICE1、OFFICE STAMART等专业化的办公文化用品国际零售巨头已率先抢滩登陆。而在生产制造方面则有马培德、雅孚等已在中国建立了各自的生产基地。因此，在内外压力之下，行业整合已迫在眉睫！

　　之一：渠道整合

　　渠道整合是办公文具生产、经销企业最关键最急迫最需要立即解决的一个重要课题。目前，行业经销渠道狭长，产品传递速度较慢。最关键的是，由于这种梯式的渠道结构严重导致产品毛利率的下降，不利于企业大规模快速和长远发展。因此，办公文具企业首要解决渠道整合问题。渠道整合可从以下策略入手：

　　1、因为批发业务的必然衰竭，应逐步削弱一级经销商的分销能力，将传统的从上向下的销售方式转变为扁平化通路结构。即通过强化各分公司的市场管理职能，逐步扶持和培育二、三线市场的经销商分销能力。其运作手段是：

　　市场结构原先以“省”为经销单位改为以“地区”为一经销单位；

　　以原每一省培养一至二个经销商转变为以每一地区培养一至二个经销商；

　　组建商会，强化地区经销商网络渗透能力、分销能力和防止冲货现象发生；

　　2、强化零售终端分销功能。通过扶持二、三线市场之经销商，在各地区培育零售终端形象分销网点，以最终达到抢占终端制胜的目的；

　　强化零售终端队伍管理和业务素质培训；

　　建立专业办公文具形象店分销网络；

　　建立形象店运营管理体系；

　　突出专柜营销模式；

　　加强终端铺货、陈列管理力度；

　　3、突出加强重点零售客户管理模式，精耕细作维护市场。设立重点零售客户管理服务部，以专业性的管理手段和管理政策促进与重点零售客户之间的合作。重点零售客户有（仅限大卖场、超市）：

　　沃尔玛　　　　 家乐福　　　　好又多

　　麦德龙　　　　 华润万佳　　　新一佳

　　普尔斯玛特　　 世纪联华　　　大润发

　　欧尚　　　　　 上海华联　　　北京华联

　　4、建立总部直销管理部，直接参与全国各地区的政府、企事业单位的采购招标项目，扩大公司产品的分销网络和市场占有能力；

　　之二：产品整合

　　设立产品淘汰创新机制。将销量逐年下滑，功能褪化，款式陈旧已无竞争力的产品考虑引入淘汰机制。继续强化具有竞争力的拳头产品、优势产品，并通过这些优势产品进一步扩大市场份额。另外，在巩固和发展现有产品市场占有率的情况下，应逐步开发新产品。

　　将所有产品按销量、利润率进行分类组合；

　　将所有产品按功能、质量、价格进行高端和低端的划分；

　　根据分类组合和高低端划分特征，设计相对应的销售战略；

　　可以考虑将专业性的办公文具产品向教学文仪、学生文具用品等方面延伸，并充分发挥利用自身现有的市场网络和销售渠道的品牌推广产品分销作用。

　　增加国外知名、实用的办公文具、教学文仪、学生文具代理品牌；

　　加强产品设计创新能力，开发系列自有品牌的学生文仪产品；

　　在自身生产条件制约的情况下，将已设计开发的产品以OEM方案操作；

　　之三：价格整合

　　许多企业的价格体系未形成统一规范的管理体制。或者，价格根本就由企业最高管理者说了算。

　　这样的价格体系是经不住市场检验的。价格的制定应考虑该产品的质量等级、功能特征、生产成本、竞争对手的产品价格、市场潜力、经销商的价格评估、消费者的市场调查、推广手段和政策等因素。

　　1、 同类产品的价格管理策略；同类同质的产品，价格持平或略低；同类同质的产品，价格可根据品牌的市场差异度来制定；同类不同质的产品，价格应根据质量的差异而制定；

　　2、 新产品的价格管理策略；新产品必须是市场上非同类的产品；新产品的价格必须是经过严格的市场论证后的结果；新产品价格顺利实施与否绝大部分将由与之相应的推广手段来决定；

　　3、 建立健全的价格管理体系； 制订严格规范的价格制定管理程序；成立价格制定评估管理系统，系统成员由：厂代表、销售部、市场部、财务部组成；管理系统第二线成员由：各地分公司、经营部经理组成；管理系统外部成员由：各级经销商、消费者组成；管理系统的工作内容有：新产品的价格制定、老产品的调价管理、竞品的价格分析等；

　　之四：服务整合

　　服务是品牌战略、市场推广手段的一个延伸。服务质量的好坏往往决定着企业产品在某地区的销量和客户关系。在同行业未大力推行售后服务措施的情况下，企业应积极主动推进这项措施。优良的服务对产品的销量促进和品牌深化起着四两拔千斤的作用。（来源：慧聪网）