全联福利中心董事长林敏雄（左）昨天强调，今年将挑战520家店，营业额要达到500亿元。到2011年时，全台展店至逾700家。右为总经理蔡建和。
全联福利中心生鲜店跨越百店大关，昨（17）日第100家配有生鲜的新店店开幕，全联福利中心董事长林敏雄巡店时说：这家店小了点，但五脏俱全，未来全台400多家店都要改装成为有生鲜的超市。
全联福利中心面对量贩、超市业者急起直追，加快脚步布局生鲜市场，除与台北农产运销合作，也投资2,000万元在台北投资生鲜物流厂，提供台北市近百家全联升级生鲜超市。
去年全联并购善美的生鲜超市五家店，同时将善美的超市的生鲜物流厂纳入全联体系，正式跨入生鲜市场。
林敏雄说，生鲜目前仍在投资阶段，还在亏损，未达经济规模，但生鲜是全联必须投资的项目。现在虽然只有100家店，但明年若如计划冲到300家，就是台湾最大生鲜超市。
林敏雄为让生鲜做的更好，每个区域都与当地农会、农产运销中心、产销班合作，尽可能缩短生鲜到店配送的时间与距离。林敏雄还花上百万元请日本顾问指导生鲜包装与贩卖，要让全联的生鲜平价且兼顾质量。
全联在全台展店，家乐福与顶好都积极地布局小型店，量贩、超市与超商争抢中小型店市场日趋激烈。尤其林敏雄下放权利给负责开发店面的人员，只要地点、价格适合，可以立刻与房东签约，让外商连锁零售业者望尘莫及。
例如全联社子店就挤走经与房东谈了数月的顶好超市，全联开发店面的人员早上与房东谈，下午就签约。全联新庄大型的OutletMall的竞争对手是家乐福，也是为了抢占商圈，以速度赢过量贩龙头。
林敏雄说，全联能快速开店，很重要的就是权力下放，每位出去开发新店的负责人，都有权力在最短时间内决定，外商就没有这种弹性。
林敏雄：供销之间 创造三赢
全联福利中心董事长林敏雄昨（17）日指出，今年将会挑战520家店，营业额达到500亿元。另外将积极扩充生鲜店，预计明年将达到300家；以长期来看，全联在2011年时，在全台有机会展店到700家以上。
林敏雄表示，全联在十年内从60多家店扩充到500家，就是靠着低价与低毛利策略。他说：全联尽可能在消费者、通路与供货商间创造三赢机会。以下是专访纪要：
问：量贩业者也开小型店，三商行也挺进平价商店，有何看法？
答：做零售业不要怕竞争，最重要的就是自己要站稳脚步。全联目前最大的竞争优势就是价格，无论是生鲜或是民生必需品，我有信心价格比其它超市或量贩店便宜一到两成。虽然商品比不上别人多，但一线品牌的商品齐备，可满足多数消费者一般生活需求。
全联店数愈来愈多，除一级商圈外，也在锁通路不愿进驻的小乡镇开店，对消费者的方便易达性，已经超越超市、量贩。例如屏东高树乡、台东太麻里、南投埔里镇等地都能看到全联，澎湖也有四家店，这就是全联的最大优势。
问：全联维持低价策略，如何取得供货商支持？
答：供货商的支持，对经营零售通路非常重要，全联即使以低价为策略，但不会做花俏的短暂破盘促销，破坏与供货商之间长期合作关系。
尤其在付款上，我要求不能拖延或压缩厂商的款项。我以前也是别人的供货商，知道被压货款的辛苦，有些小厂商的周转较辛苦，如果大通路还要压货款，对做小生意的人不公平。
问：全联近年来开始投资广告，不断投资改装店面，是否会影响毛利？
答：全联的毛利始终不高，这点供货商都看得出来。如果全联的利润够高，就不会等到这两年才投资做广告。事实上，全联最大的投资是开店与改装店面，每年花在两个项目的费用就超过10亿元，广告与营销费用仅占不到6﹪。
问：全联长期发展计划是什么？
答：全联现在约480家店，今年应可以挑战开出520家店，营业规模达到500亿元。现在除稳固现有的门市与客群外，也会加快脚步扩充生鲜店。
新闻分析／平价超市 全联定位明确
全联福利中心董事长林敏雄从营建跨足零售，愈做愈有兴趣。前不久，有人告诉他，全联的模式很像德国连锁平价超市Aldi，他立刻带着一级主管到德国考察，这趟旅程也让他看到未来如何再降低营运成本，也看到平价超市的前景。
林敏雄对全联的未来，已有更清楚的轮廓。就像德国Aldi，不需要华丽的门市装潢，只要干净且灯光明亮，甚至连货架都可减少，店内只要基本的收银人员，若未来能做到，将有助大幅降低营运固定成本。
外界以为林敏雄事业重心放在营建，对零售是门外汉。但只要和跟他深入对谈后就会发现，他对全联的定位与策略很明确，对量贩、超市、超商深入观察，他找出全联的差异化，就是比量贩更易达、比超商更平价。
（经济日报╱记者李至和）
