联商网消息：2009年7月，是苏宁电器上市五周年。
7月20日，在南京召开的苏宁电器与IBM战略合作研讨会上，苏宁电器总裁孙为民透露：收购日本家电连锁企业LAOX，是一次可控的尝试，即使失败了，对企业的发展不会有任何影响。苏宁在此时介入并购，是选择了一个好的时机，所花费的代价也不高，而苏宁通过资产评估的方式来收购LAOX，是开创了国内先河，
借助收购LAOX，苏宁拉开了国际化的序幕，而回顾苏宁的发展，以及展望未来，来自业界的多位嘉宾在会上都提出了自己的思考和看法，
成长的五年
2004年7月21日，苏宁在深交所上市。
五年的发展，苏宁在内地上市公司商业板块、家电板块、民营企业板块总市值等多项指标中，均占据第一位。
苏宁电器总裁孙为民在介绍苏宁近十年发展时，认为苏宁经历了两个重要的阶段：一是武汉公司的成立，标志着苏宁的全国连锁网络架构的启动；二是从2005年以后，苏宁开始构建大企业的管理模式和平台，其中包括借助IT系统来实现集中管理，更加有效和及时。
对于苏宁的信息化建设，孙为民认为如果按照长远的目标和规划来要求，目前还是处于起步阶段；而如果单从现状来评价，可以打9分。
作为苏宁电器的战略合作伙伴，IBM全球企业咨询服务部高级顾问白立新博士高度肯定了苏宁近年来的发展，认为苏宁的发展，可媲美华为、联想、海尔、万科等企业，未来的目标都是打造数千亿销售的企业。
在谈到成功的原因时，白博士分析到：苏宁有一个致胜的商业模式，商业模式＝盈利模式＋运营模式＋管理模式；苏宁的盈利模式是在于它掌握了销售终端网络，在全国有近千家店，除了为供货商搭建销售商品平台以外，还可以提供很多的业务增值服务。而苏宁的运营模式归结为最简单的两句就是简单在前台，复杂在后台，前端业务越简单，商业模式越容易复制，当门店越来越多的时候，为了管理复杂的业务，一定要在后台建立全球化标准的体系。
南京大学商学院教授成志明，同时是《苏宁：成长的真谛》一书的作者，更系统的总结了苏宁成功的原因，认为有7个方面的原因，包括：意识观念的再造、机制机制的创新、战略的尝新、企业文化和人力资源以及信息系统的创新等。
未来的五年
苏宁电器的未来五年之路该如何走，机会和挑战又在哪里？
对此，苏宁电器总裁孙为民首先表示：借助IT技术，未来的苏宁要做一个在管理上更加精细化、智能化的企业，而IT的应用就想吸毒一样，一旦使用了，就需要不断去升级和优化，从而促进管理的持续优化。
同时，孙为民认为企业未来的发展要加减法，把企业该重的做的更重，该轻的做得更轻，重的部分就是店面和物流，在这两方面投入会越来越大；
如何处理好企业创新与风险控制的问题，孙为民强调：公司董事长在很多场合下说变革，变革说法很多，有的叫做以变应变，有的叫以不变应变，方式很多，都是在创新，但是有的时候，他又会特别强调，不允许提创新，尤其是对新来的员工，外来的员工，绝对不允许提创新。这是因为我们觉得在企业发展的不同阶段，创新要经过尝试，不管是时间、精力、人员各方面的尝试投入，我需要能够承受失败的结果，那么这种情况下，我们把创新控制在适度的投入范围以内。
正如此次收购日本家电连锁LAOX，孙为民认为是一次可控的尝试：第一就是我们对日本市场有了解，也了解对方企业。第二日本的商流和国内的商流有很多的雷同，可以做资源整合。虽然没有完全准备好，但是可以尝试做，就算是全部失败，对我们企业应该说没有任何影响，所以在这种情况下，做一个积极的尝试和投入，实际上恰恰是通过两三年甚至五年时间的积累，把我们国际化的序幕慢慢拉开。中国有一句话叫做有心插花花不开，无心插柳柳成荫，如果我们在这样的时候、这样的时机不进入，等到市场非常好的时候，可能你要花很高的代价；我们这次收购日本企业，是用资产评估来买他的股份，这个在国内市场都没有这个先河。
在阐述苏宁未来的发展机遇时，IBM白立新博士认为苏宁作为渠道的价值会得到进一步体现，在未来的整个流通过程中，生产环节只会享受20%的利润，品牌会享受30%，而分销及渠道将占有50%的利润，渠道的含金量将不断加强。特别是目前在金融危机的影响下，中国逐步从制造中心向消费市场中心转移，如果过去的一二十年更重要的是制造业的话，那么未来一二十年更有潜力的是作为渠道的零售企业。此外，随着农村市场的开拓和农村城镇化的推进，都给苏宁的发展提供了很多新的机会。
成志明教授则对苏宁的未来发展提出了更高的要求：苏宁已经变成行业的领先者、领跑者，不能老是看后面，后面人还有多远，必须要有明确的目标，对于很多过去别人没有经历过的事，无论是行业的发展，还是企业的自身管理,更多的是需要苏宁去探索、创造，苏宁面临着更大的创新的任务。
