药店绩效管理中存在的三大误区

企业要导入绩效管理，必须从建立正确的绩效理念开始，到机制和制度的有效设计，再到绩效计划、绩效培训、绩效协议、绩效反馈、绩效考核和绩效结果的应用，这是一个完整的过程。
　　
　　在上篇文章《绩效管理也是生产力》中（见7月13日本版），笔者对企业管理现状和绩效管理的重要性作了比较详细的叙述，本文欲与大家一起探讨绩效管理的误区。
　　
　　误区一：重股东轻员工利益　　
　　
　　笔者曾遇到这样一个案例，在对某连锁药店骨干进行上年度的绩效考核模式调研时发现：有80%的骨干均异口同声地说我们的绩效管理承诺是不兑现的。在笔者的追问下，他们道出了实情。原来，在去年底，全体骨干都在盼望老板按常规发放年终奖（年终双薪），好回家欢度春节，不料老板却突然宣布：由于金融危机对公司的影响，今年的年终奖取消，请大家理解。辛苦了一年的员工无法理解这样的突然变卦，结果人心向背，并给今年的工作制造了很大的障碍，甚至有部分优秀骨干为此离职。
　　
　　以上现象是管理工作中普遍存在的，对于老板的随意性和主观臆断，当事人往往难以理解，但也有人认为若站在老板的角度还是可以理解的：为了股东利益的最大化，而不惜牺牲员工的利益。不过，这样的观点本末倒置了，以牺牲员工基本利益为前提，是真正以牺牲股东利益最大化为代价的。
　　
　　误区二：只关注结果不管过程　　
　　
　　笔者还曾遇到许多案例，同样是在每年的年终进行绩效考核，同样发放了几十万元甚至是上百万元的绩效工资给员工，结果却是：有的老板花了大额奖金，买到的是人人不满意、人人有意见。为何？原因是其绩效机制设计不合理，绩效制度不完善，以及绩效管理在考核兑现时没有遵循高出员工期望值的原则，导致大家都不满意。从员工的角度来看，造成这样被动的局面是他们没能理解绩效管理的真正意义和目的，而且绩效管理重结果考核，轻过程控制。
　　
　　此种现象在药店行业非常普遍，原因主要是领导者对绩效管理的正确理念认识有偏差，将绩效考核当成了绩效管理。绩效考核只是绩效管理中的一个次要环节。企业在建立绩效管理体系时，首先应该在正确的绩效管理理念的前提下，建立合理的绩效管理制度、绩效计划，更重要的是在于绩效辅导、绩效反馈和绩效结果的全面正确应用，才不至于导致绩效管理的失败。
　　
　　去年，有一本很畅销的书名叫《请给我结果》。此书给人的体会是：站在老板的角度要求职业经理人将业绩做到最好，是鞭策职业经理人将业绩做到效益最大化。其本意和立意都是良好的。但由于导向的原因，各级管理人员面对下属时都说：请给我结果。所以请给我结果就成了老板和职业经理人的口头禅。殊不知在经营管理中，没有良好的过程控制，哪儿能有优异结果。结果只是老板对职业经理人考核的量化依据，何况结果在老板心目中从来没有最好，只要求更好。何况好是结果，坏也是结果。所以说，不但老板要关注经理人的工作过程，如建立先进的企业文化、建立正确的管理理念、建立系统性的管理系统等，经理人也应该关注自身和下属的工作过程，并建立、健全各项绩效管理制度和流程，并持续地实施和督导、控制过程，才可能会有更好的结果。离开过程谈结果，是空谈。
　　
　　误区三：这是人力资源部的事　　
　　
　　绩效管理体系建立和组织实施以及对考核结果的统计分析和应用，确实是人力资源部的主要职责之一。但是,在企业绩效管理的实施过程中,其实施的主体不是人力资源部,应该是公司从上到下的全体骨干和员工。也就是说，真正的绩效管理工作必须全员参与，才可能成功。
　　
　　某连锁药店老板认识到了绩效管理工作的重要性，特地高薪引进了一名学人力资源管理专业、绩效管理经验丰富的空降兵王某。王某来公司后，根据公司实际情况和绩效管理的原理，制定了一套较为完善的绩效管理体系。在实施过程中，首先由于老板对绩效管理工作认识的局限性，认为已经授权给你只管大胆改革和推行就行，平常也很少过问实施的过程。由于实施了绩效管理，对部门和门店的考核指标也多了，在增加骨干工作量的同时，可能还涉及部门或者个人利益的问题，所以骨干认为：一是考核多了，工资没增加，工作压力大了，工作动力无法增加；二是在制定考核指标时难免有误差，认为不公平。以致抵触情绪很大，骨干普遍袖手旁观或怨声载道或持怀疑态度。而普通员工根本就对绩效管理要么视而不见，要么根本就不理解。可想而知，在此种情况下，导入的绩效管理虽有考核结果，但是绩效没有提升，业绩反而下降。最终，老板认为王某无能而请其出去；同时认为绩效管理无用而半途而废。
　　
　　此案例充分说明，企业要导入绩效管理，必须从建立正确的绩效理念开始，到机制和制度的有效设计，再到绩效计划、绩效培训、绩效协议、绩效反馈、绩效考核和绩效结果的应用，这是一个完整的过程。