面对市场竞争挑战 中国百货业到底该何去何从

刚迈入2003年，两家大型商场向百货业挥手告别的消息见诸报端：1月9日，曾经名列京城“四大商场”之一的隆福大厦被“中财社福”投资公司宣布接手,并改造为“数码音像发烧城”；1月15日，领军兰州商业几十年的兰百大楼传出弃百货做餐饮的决定。
　　
　　而刚刚过去的2002年,全国大商场的关闭事件仍回荡在人们脑际：去年3月31日，昔日福州百货业龙头之一的福州华联商厦，在走过了17年的辉煌历程之后惨淡“谢幕”；11月21日，曾经在京东十里堡地区与华堂苦苦叫板的北京雪银大厦关门停业；6月14日，当吴山广场还没如愿成为杭州第二个商业中心，进驻的涌金广场已经关门……百货业面临营运困境，多家大型百货公司相继倒闭歇业。
　　
　　然而，就在一些大商场相继倒闭结业的时候，马来西亚百盛、香港新世界、台湾太平洋等在内地分店数量最多且最成功的3家连锁百货巨头，继在上海、北京、大连碰头之后，新的一年将在更多城市扩张会师，均计划用5至10年时间将内地的分店增至50家以上。
　　
　　与此同时，业界已传出了美国百货大鳄进军中国市场的消息：全球头号连锁百货——西尔斯欲切上海市场的大蛋糕，而联邦百货则相中了北京的燕莎商圈。
　　
　　一方面，国内大商场关门不断，另一方面，外资百货加紧抢滩，这对被一些人戴上了“夕阳产业”帽子的国内百货业来说，究竟是迎来了峰回路转的机会，还是步入了雪上加霜的境地？
　　
　　百货业成了“夕阳产业”？
　　
　　曾经代表“第一次零售革命”的百货店的确走入了艰难的窘境。二战之后，走过近百年历史的百货业开始出现了全球性的衰退趋势。直至上一个10年，美国的百货商店仍在苦苦挣扎着阻止市场份额的丧失。在国内,许多人不曾忘记全国大商场建设的“大跃进”时代，1992年到1997年，全国年销售额在1.2亿元以上的大型百货商场由98家迅速扩大到上千家。一哄而起、盲目建设造成的“千店一面”以及管理体制僵化，使百货企业经营成本居高不下，竞争力持续下降，在零售市场中的份额也大幅下降，全行业从1997年开始进入萎缩阶段。2000年，上海联华超市以73亿元的年销售额成为中国第一大零售企业，结束了上海第一百货长期独占国内零售业排名第一的历史。在与其他业态的竞争中，百货公司的利润率逐年下降，业内流传的说法是，净利润率只剩1％。
　　
　　面对中外连锁超市等新兴零售业态的巨大压力，业内专家惊呼：国内零售业正由传统百货时代进入超市、专卖店时代。前景低迷暗淡的百货业也因此被戴上了“夕阳产业”的帽子，百货业主们更是哀声一片。
　　
　　“尽管百货业面临着诸多挑战，但还远没到穷途末路的时刻。”哈佛大学零售学权威麦克内尔教授对此仍然保持乐观：“不同的业态都有生存的空间，从而承载不同的消费功能。”国家经贸委贸易市场局黄海局长也对“夕阳论”不屑一顾。他说，经过几年的结构性调整，中国百货业销售额逐步增长，已走出低谷，开始显现生机。他列举的数据指出，2001年全国百货行业百货业500强中，有348家盈利，占69.9％。据有关统计，2001年百货行业实现的零售占社会商品零售额的50％以上。可以看出，百货业绝对是零售市场的主力业态。黄海指出，现代商业不仅要有“繁荣（市场）”的功能，而且要有“繁华（都市）”的功能，百货店对后者所发挥的作用，完全是连锁超市不可替代的。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货业在相当一个时期仍将是零售业的主体。中国人民大学工商管理学院教授黄国雄认为，百货零售业所具有的经营规模大、商品种类多、服务功能广、辐射范围宽等特点，是其他零售业态所不可比拟的。
　　
　　“传统百货不会被新兴业态所取代！”北京王府井百货（集团）股份公司总经理郑万河说，虽然百货业在世界范围内面临着连锁超市的冲击，但它仍然是零售业的主流。原因很简单，因为超市的优势在价格不在环境，而消费者有追求精致生活的需求。不同业态因不同需求而存在，因不同需求的发展而发展。与其他零售业态相比，作为零售业态中的“贵族”，百货业在长时期内仍将作为零售业中一个重要部分存在。
　　
　　事实上，我国大型百货商场已经基本摆脱了“倒闭年”的阴影:据中华全国商业信息中心对2001年全国231家重点大型百货商场的统计分析，从发展速度方面看,国内重点大型百货商场经历了1997年、1998年低于社会消费品零售总额的增长速度，1999年、2000年与社会消费品零售总额基本持平，发展到2001年已高出社会消费品零售总额增长速度近4个百分点的，成绩喜人。从经营规模上看,国内重点大型百货商场1998年商品零售额超10亿元仅有9家，发展到2001年已达到45家，最大的零售额超过50亿元,其增长速度为49.82％。而据对全国197家重点大型百货商场的统计，2001年利润总额为19.25亿元，同比增长6.23％。
　　
　　来自中华全国商业信息中心对全国250家重点大型百货商场的最新统计显示，2002年商品销售总额同比增长14.8％，商品零售额同比增长12.1％。
　　
　　就在大家一致看好超市大卖场的连锁扩张、看淡百货业发展的时候，红绿蓝三面连锁百货大旗（太平洋百货的商号标识是红色的，马来西亚百盛的商号标识是绿色的，香港新世界百货的商号标识是蓝色的）却已经成功地遍插全国各大城市。
　　
　　中国百货业为何萧条？
　　
　　从买100元送50元到买100元送100元甚至150元，各地大商场的促销活动此起彼伏，一浪高过一浪的价格战曾引起中央领导的重视。按说，百货店的利润已经相当薄了，为什么还要打价格战呢？
　　
　　“百货商店太多了，它们以彼此雷同的方法和接近的价格为消费者提供相同的商品，争夺的又是同样的一批顾客，而参与市场竞争游戏的各方差别又很小，没有了特色，其业绩将不可避免地出现下滑，争顾客、争供应商的种种现象也必然出现。”一位业内人士直言,“眼下，任何一家百货公司都很难再用‘综合经营、品种齐全’来召唤顾客，百货店已经陷入促销自杀、不促销他杀的窘境。它们将价格作为吸引顾客人流的‘杀手锏’，但事实上的效果是百货店定价的可信性被破坏了。”一项资料显示，目前全国上万平方米的大商场有2000多家。就万人拥有的百货店面积来说，北京已达5000平方米，上海达7300平方米，而国际上通常的合理标准是400至500平方米。北京市居民消费购买力是东京、纽约的1/3，大百货店却是其8倍；上海大百货店是香港的8倍。过多的数量和小、散、弱的状况必然导致效益的下降。
　　
　　黄海认为，长期以来，我们一直强调百货店的综合性，强调商品齐全。其实，在当今消费多元化的情况下，一个商店要满足所有消费者的需要，是根本不可能的。特别是我国很多城市的大型百货店，都相对集中在几条商业街或几个城市商业中心，让消费者最反感的就是“一个面孔”，进哪个店都觉得“似曾相识”。
　　
　　眼下许多百货企业在“硬件”如装修、布局、设施等方面并不比国外大型百货企业差，而潜伏在“小、弱、散、差”背后的是，目前的百货店绝大多数都是国有或国有控股企业，政企不分、一股独大等体制性约束束缚住了企业前行的手脚。即使在其他多数企业已经不成为问题的劳动用工制度、收入分配等的变革问题上，仍往往被一些地方政府部门以一些堂而皇之的理由所挡驾，许多企业不敢轻举妄动。清华大学经济管理学院教授魏杰甚至悲观地认为说，这种体制的缺陷决定了国有零售企业不可能发展成大的现代的零售企业。
　　
　　我国百货零售业要实现健康、持续发展，离不开政府的宏观调控和政策支持。目前，百货零售业迫切需要政府重视和解决的问题，主要涉及到产权制度改革、企业集团的组建及网点规划等问题。黄海指出，商业零售作为竞争性的行业，国有经济要实行战略性的调整。百货店也要改变长期以来以国有独资企业为主的状况，积极发展多元投资主体，一方面吸收社会资金，壮大实力，更重要的是要通过改制转变机制，增加企业活力。目前销售额排名全国前列的百货店，绝大部分都是上市公司，充分体现了调整所有制结构的重要性。“十五”时期，国家将集中力量支持一批大型企业，通过上市等方式做大做强。
　　
　　“国有商业企业都必须和时代同步发展。”湖南友谊阿波罗股份有限公司实施“两个置换”的产权制度、劳动制度改革和“经营管理一体化”改革一年多来，找到了一条传统百货向现代百货业转变的有效途经，为百货业态由单店经营向多店经营、规模经营探索出了一条成功之路。
　　
　　百货店到底该卖什么？
　　
　　从福州华联商厦到北京雪银大厦再到隆福大厦，这些商场关闭或“转业”的主要原因都是没有不断根据市场变化而变化。
　　
　　如果百货公司还想留住今天的购物者，就必须做到不断以变应变。

　　有870家百货连锁店、1300多家专卖商店和庞大金融服务业务的“百货王”——西尔斯集团，之所以历经百年而不衰，不墨守成规，紧跟市场随机应变是其成功的秘诀所在。这些年来，西尔斯的“随机应变”诸如减少单体店的营业面积(减至5000平方米左右)，减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品等措施，在走向大型专业商店之路上，均取得了成功。
　　
　　联邦百货两年前在全美展开了“重新缔造百货店”行动。改进后的试衣间、醒目的导向牌、方便的价格查询器、舒适的休息区、店内网吧、儿童乐园和年轻人的天地以及许许多多在销售规划和视觉陈设方面的革新，让顾客眼前一亮。
　　
　　“通过我们的更新计划，我们能够将注意力始终集中在那些最能够满足顾客不断变化的需求的主意上，”联邦百货的总裁、首席运营官及首席营销官Terry J. Lundgren说，“我们不断地听取顾客的需求，然后调整我们的更新计划以满足他们。在我们一些焕然一新的店铺中可以看到它的效果。”百货商店优于其他业态之处，在于交易中融入了充分的人际沟通、人性化服务和全程化服务。“百货商店有未来发展的空间，这是因为它们有较为完善的顾客资料，”IBM公司全球销售部门总经理克里斯蒂安·尼沃伊克斯说，“如果它们能合理利用这些资料，使之产生附加价值，百货商店就可以拉回不少流失的顾客群。”尼沃伊克斯本人极力推崇加拿大著名百货零售商哈德逊湾公司和法国老佛爷百货的经营模式。“哈德逊湾和老佛爷之间的共同点是，他们都积极的急顾客之所需，投顾客之所好。”尼沃伊克斯解释，“他们根据不同的生活方式给顾客分类，以更好的服务质量提供顾客以个性化的购物经历，并和一些能够给自己带来效益的生产商建立合作伙伴关系。这才是百货商店未来发展的趋势，也是更容易引起顾客共鸣的最佳途径。”发达国家百货业的变革和创新无疑对在痛苦中徘徊的我国百货业带来有益的启示，那就是百货业仍有生命力，但要勇于实施变革和创新。
　　
　　由于20世纪90年代初中国大型百货商店的盲目发展，城市中积聚了5万至10万平方米的百货商店，他们如何实现专业化和特色经营？学者李飞认为，它们的出路有两条，也可以用加减法来概括。一是先减后加，例如将所有百货商店的家电部减掉，减掉这些家电部再加起来组建某某百货家电公司，以租赁方式使用原有的店铺面积，形成真正的规模优势，使他们完全有能力与国美、苏宁、大中等家电连锁店相抗衡，百货家电公司各股东分享其利润；二是先加后减，例如将吃喝玩乐购物休闲等功能引入百货商店之中，使其扩展为购物中心，然后再根据其经营状况减掉效率不佳的租户。
　　
　　无论走哪一条路，都不是笔直的。只有不断地进行业态、营销和管理等方面的创新，突出自己的风格，才会在成熟期焕发青春。李飞强调，百货商店的成熟期不是死期，但等待与守旧就会将成熟期变为死期。
　　
　　事实上，国内百货店的经理们并没有坐以待毙，经过几年的痛苦反思，已经在尝试各种战略，不断地调整自己的商品结构和经营方式，制止了营业额的持续性滑坡，已经做到了客流稳定、营业额稳定。上海徐家汇商业区的几家相邻的百货店，几年前就开始发展“错位经营”，突出各自特色，实现了共同发展。上海市商委把徐家汇的经验推广到全市，特别是指导南京路上的三家大型百货店进行“错位经营”，成效显著。
　　
　　在汇集着六成以上著名商场的北京长安街和王府井，以前面向青春一族的西单赛特变成了专门经营中老年人时尚服饰的商场，年利总额相当于联华超市1000多家店铺的利润总额，令西方百货商店巨头羡慕；贵友百货则实现了由传统百货向专营时尚商品的“主题百货”的转变；其他的诸如复兴商业城、北京百货大楼、中友百货、首都时代广场等百货企业也都不约而同地在改头换面或稳中求变了。
　　
　　万文英总经理将北京燕莎商城定位于高档的精品百货，巧克力却是燕莎的招牌，200种进口巧克力全部是商城独家销售，而意大利的家具、德国的食品，甚至高科技的产品都在燕莎占据了主力地位，万文英更强调的是“买家的眼光和世界顶级的商品”。推行享受式服务和文化兴商的燕莎营业员个个都知道，他们卖的不仅是商品，更是文化、知识和艺术。
　　
　　百货业非走连锁之路？
　　
　　在零售业十分发达的美国，单店经营的百货商场早已丧失了生存空间，规模扩大、品牌建设的需求已使连锁经营成为百货企业的首选经营模式。统计资料显示，美国连锁商店在全美零售业中所占比例高达60％。
　　
　　建立连锁经营体系可以说是西尔斯百货在过去100多年中实施的最为重大的改革措施之一。西尔斯实行连锁经营之所以获得成功主要是得益于规模经济的优势，这些优势主要体现在广告效益、规模管理和售后服务等方面。西尔斯连锁商店因其规模巨大，可以统一进货，进价可大大降低，进行统一促销，巨额广告费分摊到每个商店的费用就比较少，在激烈的商业竞争中必然处于有利地位。
　　
　　目前国内百货业大多仍处于单店经营模式或“连而不锁”的状态，致使百货业经营水平落后，竞争力每况愈下。但近年来已有部分企业意识到这一经营模式的重要性，所取得的效果令人满意。
　　
　　拥有“新中国第一店”美称的王府井百货的第四家全国连锁店已新近落户包头。此前，在北京拥有9家百货商场的王府井百货集团，已经在广州、成都和武汉开了3家分店，全部实现赢利。“现在试验期已过，接下来就是快速扩张期，”王府井百货高层人士透露，将用发展全国连锁的方式让传统老字号的百货业焕发青春。到2005年，王府井百货的门店总数将由目前的20家发展至30家，年销售指标由100亿元调整至120亿元。
　　
　　大连大商集团作为东北地区的商业龙头企业，2002年频频跨地区并购。目前，大商集团在东北、山东30多个城市拥有店铺65个，年销售额达100亿元，年实现利税3亿元，成为国内最大的百货连锁企业。
　　
　　上海一百集团董事长张新生认为：“传统百货业市场战略的创新不能忽视连锁、集约。近年来，连锁企业由于店多、面广，抢占了很大的市场份额。尽管百货店处于城市商业中心，成本很高，但是百货的经营利润是超市的2至3倍。因此，一旦百货店的连锁形成，就不仅有地理优势，而且可以稳定向城市的时尚消费提供服务。”连锁经营的核心是集约，对大中型百货商店来说，走连锁经营之路，当务之急要解决分散进货问题。这不仅有助于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定品类的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。
　　
　　阻碍百货店连锁发展的另一因素就是百货店所经营的商品。超市经营的吃穿等日常生活用品,专卖店经营的电器、药品等都是标准化商品，即使品牌服装专卖店，虽然是个性化商品，但其品牌单一、款式少，同样可以实行单品管理。但百货店就不一样了，经营的品种繁多，而且个性化商品居多，尤其是服装、鞋帽类商品，品种多、款式多，而现代消费需求的变化又快，要实现单品化管理实在是困难甚多，但没有单品管理做基础，何以实现连锁发展？湖南友谊阿波罗的经验可以借鉴。
　　
　　此外，从国际发展经验看，大型零售企业往往都经营几种以上的业态，随着国内零售业内的重新整合，部分大型百货企业必将走上多业态经营之道，以期重新整合竞争力。近年来，国内百货业已出现了不少成功的案例。如银太百货与乐客多超市联合，形成全国连锁的乐客多NEXTMALL；大洋百货与沃尔玛超市由于大连万达购物广场而结成某种联合，形成全国“准”连锁的万达购物广场；北京华联百货与北京华联超市联合，形成全国连锁的华联购物中心；大商集团将新玛特百货与新玛特超市联合，形成连锁的新玛特摩尔等等。
　　
　　2002年，可以说是中国百货业在“WTO时代”刚刚到来的时间里，经历了一次全行业的“大体检”，尽管大的波澜尚未出现，但面对外资百货正在掀起的新一轮抢点布阵大潮，国内百货企业依然形势严峻。由中国百货商业协会主办、北京锐迪流通经济研究所承办的首届中国百货业高峰论坛，将有来自国内政府主管部门官员、专家、大商场老总以及美国、法国、英国、加拿大等著名零售业学者和西尔斯、老佛爷等多个百货巨头的CEO前来传经送宝，这对处在转型时期的中国百货企业来说无疑提供了一个良好的切磋机会。
　　
　　中国百货商业协会传出的消息说，2003年将是中国百货业从“阅兵场”转向“前线阵地”的第一个年头，未来中国百货业究竟胜算几何，业内外人士将拭目以待。（中国商报　记者　陈高宏）