光明食品集团董事长王宗南个人经历颇具特点。
王宗南1995年之前从政，担任过上海市黄浦区副区长。之后踏入商界，在自己熟悉的商业领域，展现自己的商业才华。
回顾自己的人生经历，王宗南说，从事企业经营管理十多年来，大多数时间在搞重组，从1997年友谊集团的合并，到2003年百联集团成立，再到现在的光明食品集团的整合。
对于为何选择从商，他曾经表示商业让我更有成就感。最大的快乐就是你的思路化为你的决策，然后靠大家的努力，你能够看得出来它的结果，很容易有一种成就感。
昨天再次回顾曾经的经历，王宗南又一次表示，能够置身上海国有企业改革和发展的潮流中，觉得非常欣慰，当然也有酸甜苦辣，但在国有企业由计划经济向市场经济转轨的过程中，实现了自己的人生价值，非常值得。
东方早报：这已经是您第三次操刀上海大型国企集团的整合，和重组百联集团时有些什么不一样的感受？
王宗南：百联集团的业务相对简单，除了超市就是商场，而光明集团的情况更复杂，门类多，产业链更长，更具挑战。
东方早报：光明食品集团从事的是完全竞争行业，但处于国有机制下，掌舵这样一家企业，您有哪些心得？
王宗南：其实并不是在国有机制下，企业就做不好。国际上很多国有企业都经营得很好，比如说新加坡淡马锡。民营企业机制灵活，但也有做得不好的。问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和内部弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的。
现在上海国资国企改革也在推动国有企业的董事会建设，光明食品集团也作为试点企业之一，参与了其中，比如我们董事会中就吸纳了2名外部董事。
（东方早报 记者黄淑慧 实习生施文）
光明食品集团攻坚5+1主业
编者按
自2006年8月成立起，光明食品集团的整合之路就从未停止过。
其改革方向相当清楚：明晰旗下各家公司主业，合并集团同类项资产。这既顺应了上海国资国企改革的大节拍，也挖掘出了企业潜在的发展能量。
如今棋到中盘，资产整合仍在继续，同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。
一切的一切，只为一个非常高的战略目标：光明食品集团将建设成为国内一流、国际上有影响、具备集成能力的综合性食品产业集团。
然而，一切的一切，又离不开改革这个关键词。
改革，是本轮上海国资国企整合的必然路径。
因为，市场须臾在变，不改革，没出路。
光明食品集团董事长王宗南称，对一个大集团而言，如果不能有效整合资源，则对企业绩效非常不利。
在上海此轮国资国企改革中，光明食品集团是领衔重组的重点企业之一。上海市国资委和记者联合推出的上海国企再起跑系列访谈，本期关注光明食品集团。
对于光明食品集团董事长王宗南而言，这已经是他第三次操刀上海大型国企整合：在执掌光明食品集团之前，他曾经担任上海百联集团的总裁，完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些，他主导了友谊集团的整合。
2006年8月，光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成，此后经历了多次整合塑造，一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰：总资产522亿元，2008年规模销售收入700亿元；5+1核心业务，分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打通了食品业上、中、下游；下辖4家上市公司，光明乳业专攻乳业，金枫酒业聚焦酒业，上海梅林从事罐头及肉制品产业，海博股份从事出租汽车物流业务。
这位国企航母舵手，对于光明食品集团未来如何布局谋篇？王宗南明确表示，集团给自身赋予了较高的定位，要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。
做强做大5+1主业
2006年成立时即由三家企业集团合并而来，光明食品集团成立之初就开始了其改革整合之路。先期集团重点梳理了4家上市公司的脉络，使各家公司主业明晰，同时完成了集团内部相关同类项资产的合并。这既应了上海国资国企改革的大节拍，也挖掘出了企业潜在的发展能量。如今改革棋到中局，资产整理工作仍在继续，光明食品集团也同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。
记者：在光明食品集团制定的中长期发展规划中，树立的战略目标是什么？
王宗南：光明食品集团的战略目标是将自身建设成为国内一流的、国际上有影响的、具备集成能力的综合性食品产业集团。我们的定位和目标是非常高的。
我们最近三年提出了要将5+1核心主业企业，也即乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打造成国内的龙头企业，有些业务板块的销售额要超过100亿元，有些业务板块的盈利能力要走在全国前列。通过这样的三年一个计划、三年一个阶段，逐步把我们的核心主业做强做大。
整合内部资源合力出击
记者：在此轮上海国资国企改革中，光明食品集团有哪些改革举措？
王宗南：改革一直在进行，涉及到的范围和领域也比较广。主要是这几个方面：第一就是聚焦核心主业，把食品产业做强作大。集团食品产业链很长，涉及到的产品门类很多。我们只能够突出重点，一步一个脚印，稳扎稳打，把我们核心主业当中的重中之重做强做大。
第二，我们正在进行商业模式的转型。目前，食品行业比较突出的问题是毛利越来越低，刚性成本越来越高。我们提出了品牌塑造、科技研发、网络终端建设、资源控制四位一体进行商业模式转型，这样才能不断提高附加值，不断提升我们产品的核心竞争力。
举例而言，在科技研发方面，目前集团每年的研发费用是销售额的1%多一些、2%不到，这个比例相对较低。我们正在不断扩大这方面的预算，每年都在增加，预计在未来这个数字将达到3%，对于食品产业来说，这将是一个相当可观的数字。
第三，我们正在通过集团内部的重组整合、资源优化配置，来发挥资源的集约效应和协同效应。集团资产规模有500多亿元，企业资源非常丰富，如果一盘散沙，不能有效整合起来，企业的效率就不能提高。
记者：您刚才说到整合内部资源，目前光明食品集团内部有哪些可以整合的空间，准备如何整合？
王宗南：内部资源的整合还是有很大的空间。比如说，我们有农业，同时我们也有食品加工。从产业链的角度，上下游产业链之间可以有协同的地方。举例而言，金枫酒业石库门黄酒的主要原料是大米和糯米，且需求量很大。我们海丰农场本身是种植大米的，这两年海丰也在通过市场化的手段和金枫酒业进行战略合作，提供一部分大米和糯米给金枫酒业生产黄酒。
再比如说，我们有食品加工，又有食品批发代理和零售的通路，我们自己的产品首先必须在我们自己的通路当中展示和销售。类似这样的产业链合作，在集团内部将越来越多。
还有就是内部横向整合。比如说，光明食品集团成立以后，我们把原来属于光明乳业的可的便利和属于农工商的好德便利合并起来，采购、物流，信息管理完全整合在一起。虽然目前消费者看到的还是两个品牌，但其实内部经营管理已经一体化了。这样就进一步降低了成本，最终为商品价格的降低打下了基础。
接下来我们还要加强资金管理，以前旗下企业各自为政，存款、贷款都比较多，导致财务成本比较高，今后这方面也可以统筹管理。
总体而言，对于一个大集团，如果你不能有效地配置资源、整合资源，就会产生资源的浪费，对企业的绩效非常不利。
农房集团筹划上市
上海新一轮国资国企改革，明确了1800亿经营性国资资产证券化即上市的资产比例要从18%提高到40%左右。作为率先重组的重点企业之一，光明食品集团在资本运作上的动作也颇具看点。
自2006年8月至今，经过几次资产合并同类项，光明食品集团的资本图谱逐步展现在投资者面前：目前几大核心业务中，乳业、酒业资产已经注入上市公司；今年8月，集团宣布将斥资约8亿元收购云南最大的制糖企业英茂糖业60%股权，而英茂糖业早在去年就已通过了港交所的聆讯，光明旗下糖业资产也因此找到了通往资本市场的路径。未来光明食品集团如何继续利用资本市场打造旗下产业？
记者：上海国资国企改革提出了资产证券化的方向，光明食品集团旗下有4家上市公司，今后还有哪些业务将走向资本市场？
王宗南：市委、市政府现在非常强调要加快主业资产进入上市公司，我们希望农工商房产集团能够尽快上市。目前公司已经向证监会提出了申请，希望能尽快上会。
同时，我们近段时间收购了英茂糖业60%股权，英茂糖业在收购前早有上市计划，只是因为金融危机而推迟了。我们准备将这个公司和集团原有的糖业资产整合在一起，在香港上市。目前上市具体方式和操作步骤还没有确定，但方向是明确的，就是未来要将两块资产整合在一起。
总体而言，今后企业发展的方向就是两手抓，一手抓产品经营，一手抓资本运作。作为一个大的集团，只有一个轮子不行，必须有两个轮子，发挥资本的放大效应，才能使企业做强做大。
围绕核心主业并购
并购同样是光明食品集团近段时间的关键词：旗下心族实业公司收购了黄山市汪满田茶叶公司50%股权在今年7月，光明食品集团更是以15.50亿的金额成立以来最大的并购手笔，受让了上实旗下光明乳业30.18%的股份，与子公司牛奶集团总计持有光明乳业65%的股份，实现了对光明乳业的绝对控股。
而继续并购也是光明食品集团明确的表态，希望用全国资源做全国市场的策略，加快资源布局，提升行业影响力，通过并购实现快速壮大。
记者：近段时间光明食品集团并购动作不断，集团对于并购的基本思路是什么？
王宗南：并购方面，我们还是围绕5+1核心主业进行并购，接下来还要继续进行并购。糖业、乳业、酒业、包括批发代理业，都有并购的想法，正在寻找合适的目标。
记者：倾向于选择什么样的并购目标？
王宗南：一般来讲是同行业的横向整合，也不排除纵向的上下游间的整合。比如乳业和酒业，我们希望作一些品类上的补充。目前集团在寻找目标、等待机会，但还没有具体的计划。
记者：除了5+1核心业务外，光明食品集团旗下还有农工商房地产、海博出租车等业务，集团对这些行业是如何定位的？
王宗南：农房集团绩效良好，能为企业发展提供充足现金，是集团的支撑产业。农房今后的发展主要是利用资本市场的资金，而集团今后的主要投资方向还是在食品。同样的，海博股份从事的是出租车物流产业，也是集团的支撑产业。
记者：在此轮上海国资国企改革中，光明食品集团已经在着手解决行业分布过宽、管理层级过长的问题，目前这方面进展如何？
王宗南：在这方面，集团定下的目标是确保年内实现管理层级控制在四级以内，且退出6个行业，3年内集团涉及的行业将减少到33个，力争达到30个。今年的目标能够如期完成，退出的这些行业都是与食品主业无关的小产业。
（东方早报 记者 黄淑慧 实习生 施文）
