背景：2009年9月29日，星巴克宣布旗下VIA速溶咖啡自当天起在美国和加拿大市场全面销售，标志这家以自制咖啡闻名的公司正式进军速溶咖啡市场。面对金融危机造成的经营下滑窘境，素来强调高品质咖啡文化的星巴克决心进入速溶咖啡这类低端市场，以求取得经营业绩的突破。
深受金融危机影响，美国咖啡零售商星巴克公司自2008年以来全球业务受到不同程度的冲击。由于门店扩张速度过快，门店客流量受经济萧条影响下降令星巴克整体现金流状况陷入紧张。为了缓解压力，2008年，星巴克先后关掉北美和全球约900家业绩不佳的门店，裁员数字也达到1.9万余人。但这并没能改变其2008年三季度财报录的上市16年来首度亏损的事实。星巴克2008年三季度财报数据显示，公司当期出现净亏损670万美元，与上年同期1.583亿元的净利相去甚远。
业内人士和专家站在了对立面
星巴克的这一策略引起了热烈的讨论。有人认为星巴克这一险招有望改变速溶咖啡低端、廉价和缺乏品质的形象，在速溶咖啡领域再切出一块市场来。但也有人认为，星巴克抛弃了其核心竞争力店面体验，推出低价的速溶咖啡无疑是自毁品牌。
我们可以注意到，在宣传和推广中，VIA速溶咖啡从定价到包装，星巴克有意与雀巢等其它低端速溶咖啡区别开来。口感是这次VIA速溶咖啡的决胜点，决心要做出一杯跟星巴克现煮咖啡一样美味可口的速溶咖啡，并在首支电视广告中突出这一诉求。
从对消费者的市场调研数据看，60%以上的消费者并不看好星巴克的这一市场行为。在美国金融投资网站MontleyFool的一项调查中，有22%的人赞同星巴克的做法，理由是可以把星巴克随身携带是他们长久以来的愿望，但有62%的人站在了对立面，这是在自毁品牌并且投靠竞争对手，另外16%的人表示对此无所谓。
而且很多专家、分析师也抱同样观点，该网站的投资分析师AlyceLomax认为：这像是星巴克绝望中的挣扎，为什么星巴克要给消费者一个不再光顾星巴克的借口呢？只有星巴克首席执行官霍华德舒尔茨将公司推出速溶咖啡称为是公司历史上具有转折意义的事件。他认为，这一产品的推出将有机会重新定义速溶咖啡这一品类，目的是为了创造新消费习惯，并扩展我们的顾客群。
星巴克推出速溶咖啡就真的是千夫所指，一无是处了吗？当然不能说指责者是抱有恶意的，但仅仅是说低端产品就必然会对高端产品或企业品牌造成负面影响显然没有说服力，也是不科学的，而且，仅仅用传统的企业品牌和产品的方式要套用星巴克品牌运营也是机械的。
VIA速溶咖啡自毁品牌形象？
绝大多数的受访者、消费者、专家都认为推出速溶咖啡会影响星巴克的品牌形象，认为星巴克是在自毁长城。如果仅仅是站在产品的角度而言，有一定的可信度；但从战略的角度来说，就未必了。
其一，星巴克推出速溶咖啡是战略上的一次重大决策，速溶咖啡全球市场规模已经达到170亿美元，市场潜力巨大，特别是海外市场，如英国，当然也包括亚洲的新兴市场。这样大量的消费者，通过专卖店很难进行覆盖。
其二，很多人担心，推出速溶咖啡会降低星巴克的品牌形象，这个担心有一定道理，毕竟是在推出较为低端的产品。但从星巴克的体验模式来看，完全可以将速溶咖啡打造成另外一个体系，换句话说，连锁店和速溶分属不同的销售渠道和不同的消费群体。
其三，去星巴克喝咖啡，仅仅是喝一杯咖啡吗？显然不是，消费者去那是追求一种体验和生活方式，星巴克不等于咖啡，星巴克代表的是一种小资情调，第三生活空间，这是星巴克致力打造的消费理念，如果我不在家，我就在星巴克；如果我不在星巴克，就在去星巴克的路上，这已经是星巴克经典的广告语。那么，由此推论，去买星巴克速溶咖啡就应该是另外的消费群体（专卖店体系以外的消费群体）；大家担心连锁系统的消费者会因为星巴克推出速溶咖啡而放弃这个品牌，这个担心粗看起来很有道理，但实际上，消费者去星巴克喝的绝不仅仅是咖啡本身（非产品，而是综合的感受），这种体验并不是买一包咖啡能替代的。
总体而言，笔者认为星巴克推出速溶咖啡是是利大于弊，而且对品牌形象的不利影响应该很小。
产品线向专卖体系挺进是唯一败笔
资料显示，VIA速溶咖啡是星巴克经过20年的潜力研究之后推出的第一款咖啡速溶产品。我们完全有理由相信，这款产品的口味绝不逊于市面上其他速溶咖啡，包括雀巢和麦斯威尔。而真正在连锁店内喝星巴克咖啡的消费者对于口味的关注不会太高（口味当然是基础，不可能很差）；相反，在大众渠道的消费者会比较关心口味，这就需要VIA速溶咖啡要明显优于目前的雀巢等咖啡。这一点上，相信舒尔茨和他的星巴克已经考虑成熟了的。
唯一让人以外的是，星巴克已经在其专卖体系中推出了VIA速溶咖啡，这是一个危险的信号。从消费者角度来看，忠诚消费者可能因为廉价的产品而降低美好的心理体验，甚至会觉得不受尊重。从营销管理的角度看，用低端产品去冲击自己的高端产品显然是不明智的。本来，从高往低做比较容易成功，但现在用低端产品去抢占自己高端市场的份额和消费群体就显得不可理解。
最重要的原因是，这样做不但不能开发新的市场和消费者，更会造成原有的顾客流失，使星巴克赖以生存的体验受到动摇和挑战，直至丧失品牌价值感。
突破价格瓶颈是关键所在
星巴克推出速溶咖啡的价格是普通速溶咖啡的4-10倍，相对雀巢、麦斯威尔等速溶咖啡主导品牌而言，价格确实是比较高的。那么有没有机会突破消费者的心理价位预期呢？我们可以做一个简单的分析：
首先，相对于普通的速溶咖啡而言，目前市场的牌子口味非常一般，星巴克在这一项上要占据明显的优势；再有，在品牌的背书上，星巴克无疑是具有很高的形象；第三，星巴克推出的高端速溶咖啡针对的目标群体应该是讲究生活品位和品质，但在休闲时间上捉襟见肘的商务人士，工资白领或管理人员等等，而这些人群对价格的敏感度是偏低的；最后，采用奢侈品式的营销方式，一定要在传播和营销上下足功夫，做到传播的锐利和营销的精准，不可一下全面铺开。
令人欣喜的是，星巴克速溶咖啡选择了北美市场作为试点，在本土和加拿大进行了市场的测试，从效果看，超过了预期。也就是说，在现磨咖啡根深蒂固的市场中，星巴克速溶咖啡的表现已经好于制定的目标。也就是说，速溶咖啡并不完全代表着廉价和低端，在高价的星巴克速溶咖啡切入市场时，也可以占据和抢占高端的消费群体。
解决体验模式与大众渠道冲突
笔者觉得，星巴克的速溶咖啡最好不要用把星巴克体验带回家这样的广告语，因为这样做会侵害原有的星巴克连锁模式的体验定位，动摇星巴克核心的定位和优势，同时，也让原来的消费群体觉得掉价。这是一个矛盾的宣传方式，从品牌和营销角度而言，很难二者同时成功，最好仅用星巴克进行品牌的背书，而不是套用星巴克连锁体系，更不要用外带杯图案，用较为独立的形象会更好。
对于大众渠道，VIA速溶咖啡除了在星巴克自己的店面有售，美国最大的户外用品零售商 REI 公司和办公用品零售巨头欧迪办公公司都将经销这款新产品。同时还将借助美国 COSTCO 仓储超市公司、塔吉特百货公司的销售渠道，向多家餐饮服务公司供货。但到2010之前不会在杂货店销售。
这样安排销售渠道其目的，其实就是前面提到的：用奢侈品方式进行营销和品牌塑造，其重点还是落脚在营销上。借助于选取的这些专业卖场和公司进行消费者接触，通过口碑进行影响和辐射；在传播上，如进行终端视觉化、情境化的展示、网络社区平台（SNS）的营销合作，塑造高端速溶咖啡的新形象和品类。
打造新品类，需要占据消费者的心智资源，必须从战略的高度进行谋划，需要投入大量的推广费用进行消费群培育；在营销战略上也要从长计议，势和量要综合考量。
大众渠道的绝地反击
这无疑是星巴克的一次战略选择和决策。说自毁前程是担心星巴克的体验价值下降，进而影响星巴克的存在的基础和价值，换句话说，是怕动摇了其根基。推出低端的速溶咖啡，毫无疑问会对品牌造成或多或少的负面影响，但凡事有利就有弊，世界上没有任何十全十美的事情，那我们就要看是利大还是弊大了。
对星巴克品牌而言，从战略层面看是一次巨大的机会，主要表现在：利用速溶咖啡抢占非传统咖啡市场和新兴市场，打造速溶咖啡高端品牌的新的品类。由专卖店辐射到大众中高端速溶咖啡市场，在金融危机时期，降低开店的成本和营运压力。
但也不是没有风险，主要表现为连锁运营和大众渠道的销售运营和管理上，速溶咖啡的市场运作，毕竟和专卖店运营有较大差异。
说绝地反击并非耸人听闻。金融危机，使星巴克2008年的盈利骤降50%以上，关闭门店900余家、裁员19000余人。星巴克的CEO霍华德舒尔茨深感股东给其的压力，必须要挽回颓势，如果任由不利局面的发展，必然引发经营的大衰退。当然，舒尔茨并不是想仅仅声东击西一下，而是包含着战略的改变，至少是两条腿走路的战略意图已经初现。
既然在战略上要切入速溶咖啡的市场，那么，在星巴克连锁店面销售速溶咖啡是值得商榷的，如果觉得放弃自有的宣传渠道很可惜，最多可以分时段进行，销售给愿意带回家尝试的消费者，或者让消费者带回去送给别人消费，这对速溶产品的推广和口碑传播将起到推动作用。但笔者的意见是：最好不要在专卖店内销售。
对于大众分销渠道，采用专业的渠道推广和在专业媒体上进行宣传，虽然受众较少，但这些消费者却是真正的目标群体。
进行奢侈品传播时，正确的人和正确的媒体比众多人和众多媒体更重要。对于奢侈品的品牌宣传都有一个基本的要求，就是针对目标受众群来选择不同的媒体。奢侈品的品牌宣传应注意选择一些专门的媒体，比如一些杂志，它的发行量不高但接触的高档消费人群却很多，所针对的消费者都是高级富有的一群。类似的如高尔夫球的会刊，高档汽车会员的会刊，都是奢侈品牌的较好广告媒体，奢侈品一般不常选择大众媒体。根据社会心理学的研究，人们往往效仿那些与自己相似的人，而不是与自己不同的人。据此，奢侈品的广告中的人物应该针对三类奢侈品消费群体分别进行不同的选择。
这种方式，看起来并不是大众而是小众，但最后的影响力缺远远高于大众媒体的威力，这就是奢侈品的营销方式以及营销威力。
既然星巴克的体验模式已经达到了一个极限，即大规模的开店已经严重损害了价值感，那么就不能复制麦当劳和肯德基的无限开店模式了。我们可以这么理解：星巴克的连锁店要在保有完美体验的基础上，已经达到了开店的极限。而麦当劳和肯德基属于快餐模式，只要标准化就可以无限的延伸，而星巴克不是，应该归属于一种心理的范畴――非工作、非生活的第三空间。
那么，最好的绝地反击机会就是双脚走路，将市场的增长触及到速溶产品上去。
这样不但可以解决体验模式的继续，维护星巴克存在的根本和基础；同时又获得了大众速溶市场的巨大市场机会。
