Carrefour与Metro经营策略管理研究(2)

二、 营销服务策略　　Metro具有强大的采购能力，其低成本运作为客户提供高质量低价位的商品，而且全部明码标价，统一维护所有客户的权益。像在中国Metro的「天天平价」经营原则，使商品价格平均比内地零售企业便宜5％，而且以批发形式吸纳了数百万会员制客户。Metro之促销措施比较独特，为了创造利润节省费用，从不在电视、报纸等公众媒体做广告，而是自己印刷广告册「Metro邮报」，寄给自己的专业客户，不断地吸引专业客户来购买，同时也带动其它商品的销售，即使客户距离Metro商场很远，有了Metro邮报，也能妥善地安排采购工作。由于进入邮报的商品都是特卖商品，有关商品的选定则由采购员担任，事先与供货商谈好推广计划，双方各让出一定的折扣，使特卖商品价格大大降低。通常邮报商品分成食品(8页)、非食品(10页)两种，每两周发行一期，遇节日出特刊，价格有效期达2周。　　Metro的客户服务部提供退货、换货和维修等服务，客户只须带着所采购商品和发票到购物商场与售后服务部联系，客户权益即可得到最大程度地保障。Metro为了以真诚友善的态度，令每个客户安心地在Metro购物，要求所有的销售都必须通过先进的计算机收银系统，打印出A4大小标准的正规发票，一目了然列举各种数据和讯息，譬如：持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额和日期等，有利于各专业客户的存档、财务核算和企业管理。　　三、 运筹管理策略　　Metro重要的竞争优势在于配合在国际化的演进，将运筹配销之概念运用在外国市场。推究其因，在于Metro有80-90%的商品是取自于当地厂商和制造商，而且所雇用员工与干部皆为当地人民，对地主国环境非常熟稔。Metro只要利用有限的运输工具(卡车)传送商品，既可减少对环境的空气污染，达到集团一贯的保护环境原则，而且由Metro MGL Logistik GmbH（Metro Logistics, 简称MGL）与Metro Distributions-Logistik GmbH & Co. KG（简称MDL）两家公司，主要负责集团内运筹任务之协调处理，自可有效控制商品流动。　　MGL负责整个集团所有销售部门的商品运输，公司内共有77名员工，每天大约和3,500家供货商确认平均38,500批量、35,000个集货架、400,000件个别委托货物。正因为商品集中处理，不仅可减少运输成本，有效达成准时送达之使命，更能减少因卡车所排放二氧化碳，维护自然环境。2001年MGL积极加强采用信息科技的支持系统，注重在其它欧洲国家实行采购物流运筹系统，像波兰已在2001年2月开始运作，而奥地利则为2001年3月初，许多制造商也已和该系统进行整合。另外，MDL是专门负责Metro集团的批发管理，2000年首次引进并使用新的批发管理系统，为致力于加强改善Metro运筹系统， 2001年雇用了2,596名员工，争取由供货商共同参与的电子数据交换系统EDI。　　四、 信息管理策略　　信息技术使Metro的神经更敏感，能够随时追踪需求动向、监控自身的运作质量，迅速地适应市场变化和自身作出调整，并且可以大幅度地降低运营成本，从而提高自身的竞争能力。目前Metro的管理信息系统是由物流管理系统(Global Management System；GMS)、财务管理系统(Application Service Provider；SAP)、监控系统(Mobile Internet Edge；MIE)所组合而成。首先采购部谈价后，先把商品信息、供货商信息、采购员编号等输入GMS系统，各商场则根据物流管理系统的库存量决定是否订货，当供货商收到订单后，随即进行配货和送往商场，商场收货部于收到货物后，检查GMS系统中有无此项订单，再根据订单数目收货，收货确认无误后上架，并输入GMS系统及POS系统。等到客户购买物品时，销售数据即通过POS系统与GMS接口，实时传到GMS系统，然后进入会计财务系统及监控系统MIE。每月结束以后，财务系统(SAP)会将运输费用、人事费用等费用数据，直接转入MIE系统。　　进行顾客管理是Metro的一大特色，Metro把法人单位定为自己的会员，法人单位只须凭营业执照文件就可成为会员，不须缴纳会员费。每个Metro商场初始开张，大约有9万个会员客户，以后会逐步增加到12万~14万人，一旦成为会员后即刻列入「客户登记卡」。一般登记卡主要登载项目，包括：顾客编号、单位名称、行业、地址、电话、传真、地段号（以距离远近编号）、市区、邮码、税号、账号、授权购买者姓名。此卡所载数据输入微机系统，就有顾客初始数据，当消费者有购买行为产生时，系统会自动记录顾客的购买状况。　　由顾客关系管理系统，能知道谁是Metro的顾客？顾客的构成来源为何？顾客想要什么？能要什么？而且把顾客分得更细，离顾客更近，愈能知道更多顾客现况，更能关注顾客变化以掌握市场动态，从而进入主动的商品管理阶段，所以Metro把顾客管理看成是自己的眼睛、鼻子和耳朵。有关Metro顾客关系管理之数据计有：(1)上次来店日是顾客最后一次购买时间是很重要信息，3个月顾客都不来，肯定有问题，或者是上次来店被营业员顶撞、生气而不再光顾，如是Metro会透过拜访他找出原因，进行工作改进，如果属于顾客的原因，导致购买次数太少时，顾客名单将要被删掉。(2)平均账单说明每次消费额，如果低于最低平均购买额门坎，就要看看顾客为何消费那么少；又平均账单还能说明顾客的结构，如果是专业顾客，一次购买账单金额过小，显然可以看出顾客之定位。(3)离Metro 30分钟以内路程的客户，应是主要的顾客群，如果销售不好，商场的生存就成问题，所以Metro会依地段号，进行重点分析，然后采取因应措施。(4)顾客信息可帮助管理人员知道Metro的顾客从事什么行业？隶属什么单位？住在那里？以便针对个别差异性予以辅导。(5)用顾客今年购买金额减掉去年同期购买金额，可了解该顾客购买量是否增加或减少，如果减少太大，Metro外勤人员就要登门走访。(6)将顾客分类为食品顾客组、非食品顾客组，分别了解其对食品与非食品需求情况。　　五、 人力资源管理策略　　METRO AG希望员工具有高绩效、行动敏捷和有效率，视改变为机会而不是危机，凡具有开放、信任和自信特征者都能加入工作团队，成为Metro的一员，而且公司也视不同的客观意见，为解决问题的起点。为了挑战员工的专业和社交能力，促使员工比其它竞争者处理事情更快更好，或对工作更加努力认真，Metro乃提供长期性的学习课程，小从以电视频道（IQ-TV）的课程现场直播互动方式，大至成立公司Metro集团企业大学课程，包括：(1)Metro学会（Metro Academy）：针对各连锁通路单位12-16名潜在经营管理候选人，训练8个月，学习零售营销、变革管理与电子商务。(2)公司研究班（Corporate Seminar）：开放给20名集团第二层级的新员工，课程有策略、跨国文化能力或实质工作调适。(3)Metro Management Fröderkreis（MMF）：每年训练30名具实务经验的中阶管理者，其目的在改善每天的工作情况。(4)Metro企业经营课程（Metro Business Program）：对象是年轻的大学毕业生，且在Metro工作3年者，主要上课内容在进一步了解METRO AG，以及国际贸易的专业知识。　　Metro要求职员要有程序的思想，能按程序做事、按规范做事、按制度做事、按质量要求做事，同时具有良好的职业态度和敬业精神，要效忠于企业，对企业的发展前景保持信心。为了使职工具有Metro所要求的思维模式，在入职时，Metro首先要进行入职培训，每个人发一本厚厚的员工手册，对工作规则严格规范。基于发挥培训成效，Metro宁可招收那些从未有过商业经历的人，经过一段时间的工作，职员都不可避免地被同化。　　量贩业为劳动密集性行业，人事费用开支是一大开销，Metro特别注重人事费用的控制。由于外资企业工资是刚性的，为了保证公司职员不被其它企业挖走，职员工资会随着职员素质的提高而逐年增长，同时Metro透过减少用人，控制人事费用，像商场外围的安全保卫诸如停车场入口、停车场管理、在商场入口使用外保人员，直接与保安公司签订契约；水电、清洁、冷冻库、设施维护等物业管理，则委托专业化物业公司进行管理；员工用餐也由快餐公司送餐。另外，在会计核算与财务管理方面，因使用先进的软件，所有会计财务工作都配合计算机管理，以确实达到人力节省。　　六、 财务管理策略　　Metro设立监控部，负责对经营运作进行监控，只要发现实际运作与预算相差太远时，就及时向有关管理部门反应，以便采取措施。物流管理系统保存所有的采购、销售、库存和毛利数据，而监控部对商场订货、销售、毛利、库存、周转率之运作进行监控，再编列成各种不同报表，俾便进行商场数据之比较分析，有关该系统自动产生的各种监控报表，分别为：(1)每日营业额报告：将报表分成食品和非食品两大类，把每天营业额与预算作比较，同时把本月累计到这天与本年度累计到这天的数据，再与预算和去年同期数据作对照比较，并将该报表呈给总部管理层，在第二天早上10点以前可以看到。(2)分商场的每日营业额报告：提供各商场经理和执行委员会成员，以帮助了解影响销售的具体因素，所以报告的项目更多更细，计有账单数、平均金额、各小类商品每日销售额、累计销售额及广告销售比例等。(3)每月毛利分析报告：列明食品和非食品、各商场直至各商品组的毛利数据，并在商场间作比较，通过此一比较，可以优化各商场的商品结构。(4)每月库存量报告：按不同阶层管理者的需要，可有10多种不同的报告。(5)每月食品及非食品综合资料分析报告：综合销售、毛利、利润、广告效应等信息，以商品组为单位，对每个商场进行统计比较。(6)每月顾客信息报告：为了解客户开发人员的工作表现，提供被核准通过的账单数、平均消费金额、顾客来店频次，藉以了解那些客户仅是注册而非实质创造购买力的顾客。(7)每月人事费用分析报告：作为一个劳动密集型企业，Metro人事费用占最大比例，所以每月要对每个商场的人事费用作详细监控。(8)每月管理信息报告：最高管理阶层使用的综合报告，涵盖所有指标，包括：销售额、毛利、毛利率、人事费用、广告销售比例、库存量、库存周转率等预算数据、实际完成、与去年同期比较及完成预算比例。(9)国际监控图表：以不同的国家进行销售、利润、现金流量、投资额、回报率、食品销售、非食品销售等比较。　　伍、Carrefour与Metro之经营策略对照比较　　由Carrefour与Metro之全球布局经营策略剖析，发现欧洲两大零售业巨霸所采取的相同策略为：(1)强调以人为本的企业文化，重视员工依专长适才适用，给予员工最佳生涯规划与教育训练，并提供有效的员工激励诱因；(2)以天天都是最低廉的商品价格，让顾客买到物超所值的东西，可省下消费者对交易的搜寻成本，无形中也建立顾客的信任感与忠诚度；(3)商品采购重视各地本土化差异、当地采购节省运费、大量采购发挥规模经济效益；(4)皆发展自有品牌如Carrefour以通路命名为考虑，包装依照总公司所给的制式规范的范围内设计，与以基本功能为主，只须符合国家的标准，消费者可安全使用即可，加上Metro更区分为食品类包含Aro和Metro Quality，非食品类则有Watson、Fleurelle和Steinbach等，既可创造较高销货毛利率，又能避免供货商牵制，从而开拓产品销售领域；(5)强调电子商务、网络平台连结的重要性，以达快速服务响应之效。　　欧洲零售业两强在全球大跃进的策略，仍有下列差异存在：(1) Carrefour标榜「在稳定中求成长」的两阶段经营理念，以带动当地环境的繁荣及Carrefour在全球的整体规模，其第一阶段营运目标最主要是让分店能快速正常地运作，再进行第二阶段锁定顾客、人才培训及营销通路的经营目标。至于Metro则将顾客定位在法人团体，采现购自运配销体制，让会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。(2) Carrefour国际化的时程与国别皆领先于Metro，像1993年进入中国内地后，采取在各大城市灵活普遍开店的战略模式，而Metro则集中在欧洲及亚洲的中大陆和日本发展而已。(3)Carrefour以「天天都打折促销」的特价方式，吸引顾客产生冲动性购买；但Metro却把从厂家获得的折扣率回馈给顾客，让低价位在市场上具有很强的价格竞争力，藉以吸引广泛的客流。(4) Carrefour尚未建购全球物流体系，只能弹性化让各店自行采购，发挥因地制宜功效；至于Metro则利用其全球销售网络，采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现低价位经营，再加上采用高科技手段，拥有顾客关系管理、财务管理、商品物流管理、采购管理等完善的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态。(5) Carrefour以量贩折扣店为主，近年来基于亚洲都会区卖场用地难觅，只好采双管齐下应变措施，譬如：在台湾选择工商综合区自行规划兴建购物中心，或是整合现有店面空间，重新规划装潢后，再以类似百货公司形态出租给商家；但是Metro仍以批发量贩店为主，拥有统一的卖场规划，其区位型态之经营策略不若Carefour的灵活因地制宜。有关Carrefour与Metro之主要与次要价值链活动之差异，汇整比较于表3。表3 Carrefour与Metro之价值链活动之汇整比较　　项 目 Carrefour Metro　　主要价值链活动 商品种类 约13,000~22,000种品项 食品类约17,000种；非食品类约30,000种　　自有品牌 一是以通路命名为考虑，包装依照总公司所给制式规范设计；二是以低成本低价位之基本功能为主 食品类包含Aro和Metro Quality，非食品类则有Watson、Fleurelle和Steinbach等销售客层 个人及家庭消费者 集团消费和中小商店等批量购买者　商品价格 平均价格水平较市价便宜25%~50% 标榜高质量低价位商品提供　　促销手法 以「天天都便宜就是Carrefour」的口号吸引消费者，同时搭配卖场广播促销以激励买气；或透过各式媒体让促销活动曝光 自己印刷广告册-Metro邮报，寄给自己的专业客户　　服务提供 现场多位工作人员提供实时性服务，让顾客感到Carrefour的贴心 客户服务部提供退货、换货和维修等服务，并配合顾客关系管理，随时追踪顾客动态讯息　　次要价值链活动 卖场区位 面积3,000坪左右，不限于单一楼层卖场，双层卖场甚至地下三成也可开店 平均各店占地面积约为10,000m2，连同一个宽大的停车场共46,000m2 　　人力资源 2001年全球约383,000名员工，要求海内外员工落实行动至上经营理念，直接在现场服务顾客 2001年全球约66,966名员工，重视教育训练，设立企业大学，培育员工具有高绩效、行动敏捷和高效率　　运筹管理 基于公司规划质量制度化、流程标准合理化、信息交流透明化，采用企业资源规划ERP、电子数据交换系统EDI、效率化顾客响应系统ECR、共同存货管理CMI，以提高运筹管理效率 由Metro MGL与MDL专属之物流公司，负责集团内运筹任务之协调处理，以有效控制商品流动　　信息管理 透过POS系统及时取得分店销售数据，并采用GNX与全球网络交易系统商进行集体采购 融合物流管理GMS系统、财务管理SAP系统及监控MIE系统财务状况 2002年总营业额为687.29亿欧元，税前盈余为30.25亿欧元 设监控部负责对经营运作进行监控；2001年营业额495.22亿欧元，税前盈余11.30亿欧元资料来源：本研究整理　　陆、对Carrefour与Metro之经营策略建议　　随着全球市场消费者购买能力的提升与购买行为的改变，量贩业占各国GDP的比重日益提高。本研究藉由Carrefour与Metro之价值链活动分析，可萃取出下列建议案，供其它想进军全球之零售业者参酌：　　(一) 深耕亚洲市场　　尽管亚洲的中国大陆市场欣欣向荣，是全球零售业兵家必争之地，但是前进中国大陆到处充满危机与转机，毕竟农村与城镇双元化制度的一个中国，到处可见农业(占总就业人数50%)、工业(23%)、服务业(22%)与知识(5%)等四种不同社会并存。欲前进大陆经营流通业者，不妨学习Carrefour与Metro之深耕与弹性化策略，确实掌握当地市场环境、法令规范、消费习性及风俗民情动态，并结合连锁体系的知名品牌，透过专业团队的整合出击，落实本土化经营，以发挥最大效益。 　　(二) 连锁大型化　　盱衡跨国流通业之竞争，不仅单店营业面积大，停车空间足够，可发挥聚客能力；商品种类齐全，满足消费者多种选择一次够足；连锁店家数多，具有品牌外溢效果，而且业者朝向大型化经营，出现市场高集中度现象。尤其面对21世纪竞争优势的倍速复制，流通业欲抢占通路优势，可多多学习零售业欧洲双霸Carrefour及Metro的经验传承，透过多功能大型寡占经营连锁体系快速展店，共同分享经营know-how，降低营运成本，以趋避风险与不确定性。　　(三) 采购弹性化　　跨国流通业基于物流仓储和运输成本考虑，可仿效Wal-Mart成立全球采购中心，以发挥大量购货之规模经济效益。同时为了满足各地顾客的需求，最好因地制宜，比照Carrefour与Metro，提高当地商品采购比例，而且在采购过程，应洞悉顾客动态，掌握20-80法则，精挑细选各商品组合，审慎评估购货毛利率与周转率高低，精算商品购买数量多寡、进货成本高低与营业外收入补偿额度。尤其甚者，更应增加自有品牌之OEM产品比重，藉以提高毛利率。　　(四) 创新便利化　　流通业欲有效掌控产业全球化契机[19]，可仿效Carrefour与Metro，整合商品流、物流、信息流、人流与金流，降低营运成本，提高资源运用效率。不同业态在繁华都会区比邻而居，各业者如欲创造良好的经营佳绩，必须塑造高品牌权益价值的企业形象，和独树一格的创新经营模式[17]。比方说选择绝佳卖场立地位置与独特外观造形外、作好内部顺畅的动线规划、有条不紊的卖场管理、丰富多样的商品组合[25]、灵活弹性的营销活动及亲切温馨的服务质量[14]，藉以提升顾客满意度与忠诚度[26]。　　(五) 科技智慧化　　迎接知识经济时代的来临，各流通业除了可仿效Wal-Mart相当成功的实例之外，以信息快速处理进货、存货盘点、销售至帐务报表自动化事宜外，利用网络系统的辅助，采取型录贩卖以辅助经营，或是将EDI电子数据和供货商连结，加快相互间进货、销货及存货的讯息交流，进而使供应链管理、顾客关系管理与企业资源整合系统环环相扣[15][16]，再加上学习Metro相当完善的物流管理信息系统组合，将更有助于流通事业之运作。另外，配合时下之电子商务，结合实体卖场与虚拟网络，让消费者能在线购物，充分掌握企业体本身、供货商和顾客的珍贵知识，将知识转化成为智能型企业(smart business)亦属刻不容缓。　　(六) 财务监控实时化　　Metro强调各级管理人员可以在第一时间，得到依管理权限所应该得到的信息，有助于企业管理效率的提高，只要监控部发现实际运作与预算相差太远时，及时向有关管理部门回馈并采取措施，所以各零售体制之运作，应重视事中控制而非事后监督管理，同时善用物流管理系统与实时监控所提供的采购、销售、毛利、库存、周转率等数据，进行比较分析，将可发挥立竿见影功效。　　参考文献　　(1). 北京流通经济研究所调查资料，2001。　　(2). 王志明，「年营业额60亿日元，会员已超过1万人，德国最大总合零售业Metro登陆日本」，零售市场，第406期，2003，第68-72页。　　(3). 王志明，「比Costco还要严格的会员制，经济型Metro完全锁定业务用市场」，零售市场，第406期，2003，第73-74页。　　(4). 吴佳容，「量贩店大陆卡位加速冲刺」，2002年11月19日，中时电子报。　　(5). 高宏华，台湾百货量贩业供应链管理策略构面与关键成功因素之研究，国立台北科技大学商业自动化与管理研究所硕士论文，2000。　　(6). 麦嘉容，零售商在大陆市场的进入模式，国立中山大学企业管理研究所硕士论文，2002。　　(7). 叶斯伟，家乐福的全球布局，私立淡江大学欧洲研究所硕士论文，2002。　　(8). 新华社，「沃尔玛家乐福等48家巨头享受采购一站式服务」，新华网。　　(9). 廖方瑜，连锁体系之采购规划与管理-以量贩店为例，国立台北大学企业管理研究所硕士论文，2001。　　(10). 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