总有人喜欢把商场比作江湖，但刘永松身上并不具备扬扬自得的江湖气，作为采访对象，他的气质和商学院的MBA更为贴近，彬彬有礼，态度谦和。采访期间，刚一落座他就开始滔滔不绝地回答问题，无论什么问题，他都能以百货商场的专业话题作答。你可以说，这不是一个特别好的采访对象，你也可以说，他懂得四两拨千斤，但不管怎么说，他给人的直觉就如他的愿望，我希望成为一个因专业而在业内受到尊敬的人。
两个最的店长
33岁的刘永松身上有两个最，他管理着国内最高的百货公司，也被称为丹尼斯百货最年轻的店长。2008年5月，丹尼斯花园店在花园路农业路交叉口开业，这座16层的大楼，据说是国内最高的百货商场。2008年8月，刘永松任丹尼斯花园店的店长。
丹尼斯百货现在3万多名员工中，98％以上用的都是河南人。丹尼斯的中高层管理人员都是30岁出头的河南籍年轻人，他们大多是伴随丹尼斯一起成长起来的。丹尼斯每开一个新店，店长和中高层管理人员都要求从内部产生，从不用境外或省外的空降部队。
在丹尼斯，从基层人员做到店长，要跨越12个级别，1997年，在人民店筹备期间，刘永松大学毕业进入丹尼斯，当时，和刘永松同期进入丹尼斯的一共有47人，大家都从最基层做起。如今，坚持到现在的不多。而刘永松用12年的时间完成了华丽的转身。
听到最年轻的店长这个称呼，刘永松有些腼腆，放慢语速，再三强调，店长只是一个工作岗位。
在同事们的眼里，刘永松是个工作特别有激情的人。他处于一种饱和的工作状态，他每天三分之一的时间带着各部门的负责人巡店，三分之一的时间在谈厂商，三分之一的时间在处理日常工作。
他习惯于语速极快的讲话，话语中观点的密集度极高，仿佛你一不留神就会错过什么，为了这个问题，要保证听的人全神贯注。在遇到专业问题的时候，他会触类旁通地分解下去，偶尔会稍微停顿。他有个习惯性的口头禅你懂我意思吗，得到肯定答复后，继续高密度地传达信息。
刘店精力很好，经常到晚上八九点了，精神还是很饱满，思路还是很清晰，说到一个问题，会提及很多相关的问题，有的同事说：跟着刘店工作，必须要保证自己头脑时刻都在高度集中的工作状态。
2009年，丹尼斯花园店营业额为6.5亿元，刘永松认为，花园店已经度过养店期，进入快速成长期。
我每天都在做很小的事情
我们善于面对消费者，善于面对合作伙伴，但我们不会刻意高调面对外界，毕竟，这个行业不是在比赛谁更会讲动听的故事。丹尼斯花园店成立一年多来，和同样商圈的其他百货商场比较，内敛许多。
刘永松有自己的观点，所谓低调的问题，很难简单说是一种优点还是缺点。一个优秀的企业不可能每天都有激动人心的事情发生，我们更专注于或者说是习惯于从一点一滴的小事起，把最基础的工作做实做透，做到极致。关键还是要练内功，其实这个圈子这么小，不管你低调做了什么，同行都会知道。
我每天都在做很多很小的事情。刘永松说。巡店是刘永松的日常工作状态，他一天花费在巡店的时间上至少有4个小时。
公司的同事们认为，刘永松对细节很在意，几乎所有的事情，事无巨细他都要了解到。有同事举个例子，比如，做活动时，可能别的商场的负责人只抓大的活动方向，但是刘店会具体到每个品牌到底折扣是多少，如果感觉这个品牌折扣高，就会马上要求楼层主管继续跟厂商谈，以保证活动的优惠力度。
做百货公司，一定要细致、专业。刘永松强调，作为企业负责人，哪怕具体到一个专柜用的电线能负荷多大的电压，心里都要有数，这样你的管理才能更专业，对团队的建议更有效。
刘永松并不担心自己精力不够用，他说，这并不是有管不完的事情，而是，如果善于管理细节的重点，才会把这些事情管得有条不紊，复杂的事情简单化。
据说，丹尼斯百货的董事长王仁生先生在巡店时，看到卖场内哪里有纸屑，从来不会转身命令别人，而是自己弯腰捡起来。所以，各个店长都很勤勉，每天要在卖场里巡视，一定要赶在老板之前发现问题，勤勉，也是我们的企业文化。作为丹尼斯进驻河南十年之后才开的第二家百货商场，刘永松说，花园店还有很长的路要走，从管理上来说，只有深入了解定位，细致到每一步，才能把基础打牢。
做企业要有成本意识
刘永松在述职报告中谈到，2009年是郑州有史以来百货竞争最激烈的一年。这一年很多的同业为占有市场，不断地投入，面对这个环境，花园路丹尼斯在2009年取得了6.5亿元的业绩，比预定的超出了2个亿的营业额。
刘永松喜欢强调 成本意识，做企业一定要有成本意识，减少浪费，降低成本，控制费用，保证利润才能长期永续地经营下去。他关注成本，连用手提袋这样的事情他也会过问。一个活动，到底用了多少手提袋，预算多少，发出多少，损耗是多少，必须有数字分析给我，不能只听员工讲一讲就完了。
周围的人说他对数字敏感，做活动时，上午巡馆，他看了下时间，询问了当时的业绩，说今天的业绩能做到800万元以上，晚上闭馆，电脑显示业绩是850万元。刘永松说，在丹尼斯，最好的是用数字说话。
他每天都要看报表，在丹尼斯，做报表对各个部门的人是非常重要的事情，每天他要关注每个楼层的业绩的完成，每周要看的是去年的对比，同时也要关注其他的商场的活动。所有的事情，他都习惯用数字来分析。他说，一个数字出来，他能清楚地马上看出，企划的活动费用是多少，盈利是多少。信息化和规范化也是丹尼斯管理的特点之一。刘永松说，丹尼斯的企业文化就是这样，已经定下了基调。管理者最重要的就是细心，用数字和制度说话。
2010年的重点在品牌导入
现代商业的进步，不仅在于商业模式的创新和运行效率的提高，更主要的是商业伦理的规范与认同。丹尼斯的企业文化中，认为商业伦理异常简单，就是恪守中国的传统美德。这个坚守的过程被自然转化成一种商业价值和商业力量。节俭、勤勉、谦逊、孝道、诚信、守规则、先爱人而后爱己，这些朴素却难以坚持的属于道德范畴的东西。
刘永松说，创新的提倡必须要遵循自有的规律，在这个规律上提倡差异化的服务。刘永松做业务出身，他说，做任何行业都要首先抓住这个行业的本质，一个连锁企业绝不能为了盲目追求规模而背离零售业的本质，除非你真的能够很好地平衡你的企业资源，刘永松对品牌很了解，在丹尼斯的12年，他非常专注于对店面进行精耕细作。
去年，作为新店，丹尼斯花园店并没有突出活动来吸引消费者。刘永松说，对于消费者来说，消费习惯是必须要培养的，怎么样做你的环境和品牌才是重要的，这个时候，促销只能激发一个方面的业绩。而商场本身来讲对于消费者留不下印象。丹尼斯注重做企业的形象，专柜的形象和服务意识，这些都不是一个活动能带来的。在丹尼斯百货的店长中，刘永松的品牌的认知度非常好。谈及未来一年的重点，他说，丹尼斯花园店2010年的工作重点之一是做好品牌的提升和差异化。
刘永松说，百货商场之间品牌至少有20%30%是重合的，但丹尼斯尽可能做到差异化，在观察品牌时，不会仅仅看重这个品牌的档次，主要工作方向还是把店内商品的风格做好，在讲究品牌的组合的基础上，进一步做出特色。
比如丹尼斯进驻河南已经12年了，在品牌建设和消费习惯上下足工夫，12年的时间，当年的年轻消费者已经成长为社会的中坚力量，而新一代的年轻消费者也已经吸纳进来，可以说，已经培养了两代的消费习惯。这12年来，丹尼斯百货的VIP卡做了7万人，而这7万张卡的月有效使用率高达80%。对于丹尼斯来说，注重消费者感受，培养消费习惯，强化品牌形象，才是工作之重。
管理，我不喜欢强加于人
常常有人喜欢把商场比作江湖，但刘永松身上并不具备扬扬自得的江湖气。他更像是一个商学院的MBA。他说：我希望自己成为一个受人尊重的人，我希望成为一个因专业而赢得业界认可的人。
担任花园店的店长后，刘永松常常要面临很多角色的转换。他说，比如，原来只跟供应商打交道，不用跟消防、市政等各方面联系，但现在角色转变后，要分担各个问题。
他认为，自己工作有激情，但是可能工作的热情度有，但是全面性有待于加强，现在，他常常提醒自己，遇到一个事情的时候，越是急于下结论和判断的时候，越要保持冷静。
管理，我不喜欢强加于人。刘永松说，他处理事情的方法，比较偏向于沟通和大家共同探讨，求得认可。我会用态度来影响到团队，不赞成强压式。从来不是一个人能干就可以，要一个团队能干才可以。
刘永松和爱人是大学同学，相处十多年。他笑着说：其实，在生活中我话很少。
他说：有时候，我对客户沟通能力很强，帮厂商分析，能够得到认同。但到家后，反而不大会说话。其实，我并不是一个很擅长讲话的人。我在工作中倾注很大的热情，不大是一个会生活的人。
他很感激家人，他说其实工作前三年自己基本都在找感觉。人太容易改变了，遇到各种好的不好的东西都会动摇自己眼下的选择，要不是有家人的支持，他很难坚持下来。
刘永松说，自己偶尔会去商学院给学弟学妹讲课，每次，他都要强调一点，找一个行业，培养出兴趣和爱好。刚开始不要在意薪水，要善始善终。保持住一个信念不容易。每个人身上都有很多东西，要对自己有了解，不去盲从。心态很重要，人要不断地学会平衡自己。
（来源：河南商报 记者 望开源）
