投资7亿 美克集团今年将开店10家以上

   2010-01-20 7120

  凭借2009年底募集到的巨额资金,美克美家正在酝酿一个更快的开店计划。美克集团董事长冯东明今日接受记者专访时称,7亿元将用于开设美克美家连锁店和馨赏家家饰连锁店,即用门店群的策略尽量多的覆盖消费群体。

  今年将开店10家以上

  在美克股份2009年12月18日公布的定向增发预案中,计划募集资金12亿元,其中5亿元用于认购美克投资集团持有的美克美家家具连锁有限公司49%的股权,另外7亿元用于扩建零售网络。

  但对于如何扩建零售网络,美克股份并没有详细说明,利用集团成立二十周年的机会,冯东明通过记者首次就此事透露了更多细节。

  我们要更快速地开店,准备用门店群的策略尽量覆盖消费层。通过开设馨赏家家饰连锁店,可以把以往不属于美克美家的消费群体覆盖进来,哪怕买几个餐具也能成为我们的消费层。从这个意义上讲,美克美家正在变身居室文化设计公司,并在此基础上销售关联产品。冯东明说。

  目前,美克美家已经制定了详细的开店计划,今年将大大突破以往每年开5家店的速度,一跃而提升至10家店面以上。至于如何实现这一目标,有机会的话肯定是要去购买新的店面,如果购买不现实,就选择比较成熟的物业进行租用。我们现在是轻资产和重资产策略结合使用,总的原则是把融资来的钱用好,进一步提升上市公司的效益。

  海外抄底切忌一时冲动

  2009年初,美克集团完成了对美国最大家具批发企业施纳蒂克公司的收购,成为全球金融危机背景下,中国企业海外抄底的经典案例。

  过去的一年我们对施纳蒂克主要做了三方面工作,一是平稳过渡,客户平稳转移,供应链和品牌没有收到影响;二是进一步提升了施纳蒂克的品牌影响力,开发了400多款新品;三是人力资源和团队建设顺利达标。冯东明说。

  但这并不是专家简单一句2009年是个海外抄底的好机会带来的。我们早在2007年就已经开始接触美国公司,2008年准备收购的时候金融危机来了,然后才发现还可以再等一等,成本还可以再低一些,最终在2009年1月完成了收购。

  对于这样一个历程,冯东明对海外抄底的体会是:中国企业出手前首先要看有没有海外业务,收购海外公司会不会帮助中国业务的发展,如果这两方面都没有的话,就不要贸然收购;如果确实有海外业务,则要看收购来的业务是不是处在自己的经营链上,如果收购之后能够让公司业务更加便捷、快速甚至颠覆性突破,就可以考虑出手。吉利收购沃尔沃就是一个颠覆性突破的经典案例。

  打赢反倾销官司没有捷径

  2009年9月,美国总统奥巴马在匹兹堡召开的G20第三次峰会上,抛出全球经济再平衡论,为推行贸易保护主义寻找理论根据。由此,国内许多专家在网易首届经济学家年会举办期间指出,2010年将是中美贸易摩擦频繁发生的一年。

  以家具出口起家的美克集团目前年出口额约为2亿美元,产品主要销往美国、加拿大、欧洲、日本、澳大利亚,该公司早已经受过反倾销的考验。

  事实上,我们2003年10月就打赢了部分美国家具制造商对从中国进口的木制卧房家具提起的反倾销诉讼,成为当时国内唯一获得反倾销零税率的家具出口企业。我的体会是,美国反倾销调查部门前来审核的不仅仅是财务的报表和数字,还有企业的精神面貌,企业文化,以及很多细节,中国企业在反倾销来没来的时候,都应该保持科学、正规的经营。冯东明说。

  比如,对方提出看看路线,我们说从工厂到目的地是4.5公里,他就会自己开车去看,后来问为什么是5.5公里,我们就告诉他道路走错了,另外一条不堵车的路才是4.5公里,他就会重新验证。

  如果做到了事无巨细,冯东明认为中国企业就要不卑不亢,坦坦荡荡应对美国的无理要求。我们需要做的就是真诚、科学、专注、友善。

  家具业走出寒冬要靠专业化

  对于中国家具业的寒冬,冯东明认为从2004年就已经开始了,2006、2007年则出现了大面积倒闭的情形,2008、2009年爆发的全球金融危机,自然不会因家具业已经身处寒冬而网开一面。在这种背景下,美克的发展模式或许为中国家具业提供了一些启示。

  家具制造企业和所有出口企业是一样的,企业针对现在的压力和全球供求关系的变化,要根据自己的行业特点进行转型。美克集团的做法是一边在国内建立自己的零售网络,一边在国外收购施纳蒂克这样的公司,建立一站式的服务模式,从产品的设计、开发、生产、供应、配送,全面渗透到与零售商的合作中。冯东明说。

  不仅如此,美克美家目前正着手在日本、韩国、新加坡等亚洲周边国家开设加盟店,在国内则计划发展延伸品牌加盟店,进一步扩大向产业链两端的延伸能力。

  但对于大部分国内家具企业而言,目前还不具备这样的实力,我觉得他们的出路就是专业化,在自己能做的范围之内,把产品做到品质好、价格有竞争能力,进而找到自己的细分市场。冯东明说。

  美克集团董事长冯东明先生访谈实录

  记者:各位网友大家好,今天我们邀请到的嘉宾是美克集团董事长冯东明先生,冯先生你好。美克集团是亚洲最大的家具制造企业之一,年出口额可以达到2亿美元左右,其主要市场在欧洲、美国、加拿大、澳洲、日本等国都享有盛誉,旗下美克股份在2000年登陆上海证券交易所。

  第一,一个月前,我们看到美克股份发布了一个公告,称募集资金达到12亿元,其中5亿用于收购公司的股份,其余用于扩建连锁规模。对于美克股份旗下的美克美家家具连锁,是处于什么样的考虑必须得这样做?

  冯东明:这是投资者的要求,实际上美克股份成立的时候,在上海挂牌融资的时候作为美克美家连锁店的模式来设立,成为家具服务的精品店。当时美克集团不是控股,是美克股份在控股,因为美克美家加入这个行业以后,通过三年艰苦卓绝的奋斗,从开始培育市场,这三年不可能有当时的盈利。投资者说能不能集团承担一些,集团承担了大部分的股份,现在美克美家已经进入这样的盈利期和发展的快车道,投资者又想把这个股份回购回来。

  记者:投资者更喜欢优质资产。

  冯东明:可以理解,不加评论。

  记者:7亿元的具体规划是什么样的,会有多长时间。我们原来的规划是每年开五家店。

  冯东明:我们要更快速地布店,我们准备用门店群的策略尽量覆盖消费层,并且我们消费层也在扩大,层级也会有模糊的界限。以前不是我们的消费层,但是又一脚跨进来了。哪怕你开八个碗就可以成为我们的消费层,主要是通过这样的方式让大家更多地在居室文化上更细致,包括餐桌上用具的搭配。美克美家真正作为居室文化设计公司,在这种基础上去销售和它有关联的产品。7亿元按照上市公司信息披露的要求,实际上就是作为上市公司怎么做,怎么用。

  记者:您对未来店面的规模有没有具体的要求?

  冯东明:有机会肯定是要去购买新的店面,购买的同时资金用量会多一点,建店、装修、布产品会快一些,资金用的相对来讲少一些。现在是轻资产和重资产结合用,我们要建百年老店,本身有些地址就是长久一些的。在城市化建设当中,选址是特别复杂的,有时候成本也比较高,选择合适的地址,把融资来的钱用好,更多的把上市公司的效益提上去。

  记者:现在美克美家有30多个家具连锁店,昨天了解到数据,2010年会开十几家店,2010年将要达到50家店的规模,这个数据确切吗?

  冯东明:我们有一个详细的计划,美克美家通过上市公司正规地说多少家店,一定会完成多少家店。美克美家这么多年计划性非常强,至于说十个店和十一个店,大概的量是这个范围,美克美家说话一言九鼎,他们说到就做到。

  记者:2009年完成了对施纳蒂克家具公司的收购,您用简短几句话说一下,这家公司在过去的一年取得了哪些成绩?

  冯东明:施纳蒂克收购以后,首先做到了平稳过渡,客户平稳转移,没有因为收购公司给客户服务带来什么困惑,没有给供应链发生变化,品牌也没有受到影响。第二,收购以后,通过迅速整合,提升了施纳蒂克的品牌和影响力。比如说销售额的增加,新产品的开发,开发了很多风格的产品,还有就是新施纳蒂克的团队,转变成更受大家尊敬和大家期望的施纳蒂克文化。施纳蒂克在企业文化上,在管理上形成了完整的管理制度,作为中国公司形成了统一企业文化。第三,在人力资源和团队建设方面,按照计划都顺利达标,按照我们的业务规划,人力资源都到位,并且人力资源按照预测的和要求的专业能力、协同能力都达成了目标。

  记者:2009年对施纳蒂克制订的具体销售目标是多少?

  冯东明:施纳蒂克作为上市公司,年报还没有出来。我知道他们按照计划把任务完成了,并且这个团队都还不错,如果计划没有完成的话,肯定会到我这里的,我肯定会找他们谈话的。

  记者:为什么会问到施纳蒂克收购过程,2009年一些专家提到,这一年是海外抄底的好机会,我们顺利完成了这样一个过程,也是比较经典的案例。站在美克的角度讲,请您给中国企业界提一些建议。

  冯东明:2009年是一个抄底的好机会,有一种机会主义和玩世不恭的味道,理性地来讲经营方面不是这么简单。我们从2007年就开始谈,当时只不过是有好几家公司,到了2008年,我们就准备收购,结果金融危机来了,我们发现还可以往下走,到2009年1月份,我们就开始做了。计划性是非常强,2008年1月份开始启动谈,我们的要求是在最后一个季度(九月份)收购,在10月份有一个重要的展览。结果2008年最后一个季度我开了一个危机管理会议,金融危机来了,我们就开始往后放。2009年1月,如果再不出手,这个企业就撑不住了。

  记者:海外抄底并不是一时冲动的事情,而是早着手。

  冯东明:有没有海外业务,如果没有海外业务,就不能收购海外公司?可以。是不是海外公司收购以后,会帮助中国业务的发展,如果没有的话,为什么要收购海外公司呢。确实有海外业务,确实需要收购海外公司,你有中国业务,没有海外业务,但是你收购业务类似的工作能帮助中国业务的话,这两者都可以。在您的经营链上,收购是为了让你的便捷、快速。其实收购就是买它的客户,买无形资产、买研发能力、买品牌、买硬设备。一定要考虑收购的时候,是不是在你的经营链上,能确实帮助你,并且帮助你的时候要有所谓的突破性或者  是颠覆性的帮助,并不是像收购沃尔沃汽车的颠覆性,我通过设计公司以后,从生产和设计一个流开始考虑了。

  记者:如何把握时机就全靠自己的能力了。

  冯东明:因为你在这个行业,要根据这个行业在经济环境周期性的变化中出手,千万不能跟着经济学家的说法出手,那样一定会出问题的。有的时候买的时候是一个品牌,我买施纳蒂克的时候就把品牌保留,我把人员重新组合。那时候我就让它有一些自然的淘汰,这样成本会低一点,在品牌没有损伤的情况下,把它出手。

  记者:2009年新任美国总统奥巴马提出贸易再平衡的概念,金融危机以来,贸易保护主义产生了一系列摩擦问题,在中国发生率比较高。由此我们联想到,我们在2003年10月份反倾销的诉讼官司,我们当时是怎么打赢这场官司的,请您给中国企业分享一些经验。

  冯东明:美国反倾销商贸部专门派专家进行审核,很多人不太理解。反倾销的时候,他们来看企业经营是否规范。你企业平时的管理制度,不仅仅是财务的报表和数字,甚至你企业的5S,还有企业的精神面貌,还有企业文化,企业是否诚信,他在这15天的时候,史蒂文就是当事人,这么多洋洋洒洒地人和物在他们眼前,就像每一个细胞一样,他们都会判断是不是倾销?我告诫中国企业,在反倾销来的时候或者是反倾销没有来的时候,你的公司都是非常正规的,所谓科学化的经营。

  比如,他提出看看路线,我们就说从这里到目的地是4.5公里,于是他就自己开车去看,到了目的地以后,问为什么是5公里半?我们说你这条路走错了,因为这条路是容易堵车的,让他走这条路,果然是4.5公里。我们就是要把工作做细,一称这个纸箱的重量,你们说得那么轻,其实这个重量是很重的。我们把他拉到楼下,有一个湿度表,告诉他我们当时填这个表的时候是在几月份填的。

  再比如,他进来看到地毯如此之干净,我们会给他们一个喝咖啡的地方,还可以吃点饼干。他有时候可以脱了鞋穿着袜子到处走,走的时候都是几十箱文件资料。他们当时对我们的评价,除了在财务上看到达标的零关税,他们在中国反倾销十几年了,他们没有想到在一个家具公司,工作是最流畅的,让他们感觉到这才是真正在一起工作。

  他们来的时候跟我们工作了五天,他们说要去车间,问是不是要换牛仔裤和球鞋?我说不用。他们去了以后体会就很深。

  还要就是不卑不亢,要有尊严,我们是认认真真的,非常坦荡的来应对美国无赖,但是也不惧怕,更不希望让他们求饶,我们就是真诚,科学。我们就是认真、专注,还要对人和善。信心并不是唯一的,有时候尊重自己是因为太骄傲对自己不尊敬,要谦虚才对自己尊敬。

  记者:我们跟中石化这样的企业合作,是什么样的一些机缘跟他们合作,中石化是国内顶级的公司,巴斯夫连续四年排在全球第一,他是如何看上我们这样一家做家具的企业,有没有印象深得故事可以讲一下。

  冯东明:家具行业挺伟大的,是给人做一张床,让你做一个好梦,让你回想童年的时代。我们在家具行业,道在这个行业的世界领先地位。到家具制造工厂去看企业管理,当到美克美家各大城市看美克美家的话,无论跟我们合作的巴斯夫和中石化都有感触,这个企业是什么样水平的企业,对自己的自律和自我要求到什么程度。

  比如,巴斯夫跟我们签合同的时候,我们谈了两年,巴斯夫亚洲的CEO要求,一定要在天津工厂签。他说我就是要在天津签,因为我看过你们的企业,在那里签我们心里头踏实。能够把家具制造业做成这样,他在世界上第一次见到这样的企业。

  记者:前两天看到报道提到,我们是全球最大单体的1,4-丁二醇项目,针对这个问题,山西三维这家公司提出只需要3亿多,我们用天然气做的时候要投十几亿,给外行的感觉是我们的成本似乎更高,将来产品在市场上的竞争力如何?

  冯东明:我们从来不会用这种方式诋毁另外一个同行和竞争者。我对低炭经济和绿色是非常关注的,我们进入天然气化工企业的时候,新疆的天然气资源非常丰富;我们和中石化合资各占50%,我们只用3.9亿,美克投资的1,4-丁二醇加起来才16亿;至于说某个企业是用3亿多是电石法,如果美克有一天用电石法,我们要用世界最新的节能、环保的,尽量在低炭的要求下要去做。

  因为山西是能源大省,主要是煤炭,新疆也是煤炭。工艺路线的选择是和企业当地所处的资源环境有直接关系,我们的投资成本并不大,何况有时候是一次性投资大,运行成本低,有时候一次性成本低,但是运行成本高。实际上是一个乙炔化工,前半段用天然气做乙炔,还是用电石法做乙炔。乙炔化工可以做很多东西,往下只是做1,4-丁二醇,当然还可以做别的。

  记者:从2004年开始,家具业有一个寒冬,想请教一下,您认为中国家具业的出路在什么地方,是美克这样的模式还是多种模式?

  冯东明:家具制造企业和所有制造出口企业是一样的,企业针对现在的压力和全球供求关系的变化,这个转型要根据自己行业的特点转型。美克家具制造做了一个比较好的案例,是通过在国内建立自己的零售网络,在国外收购像施纳蒂克这样的公司,建立一站式的服务模式。所谓智能化的商业模式也罢,生态系统的一站式服务业罢,目的就是给零售商服务的时候,最好能做到无声贸易,从产品的设计、开发、生产、供应、配送。真正让我们的客户,让我们的零售商跟我们合作的时候,不是像过去一样是一个加工厂,而是作为一个耐用品的提供商。这里不仅仅是配送服务,还有设计服务、营销服务。

  记者:毕竟美克是国内一流的家具企业,很多不具备这样实力的企业,有这么大的生存空间吗?
  
  冯东明:我觉得他们应该走专业化的道路,在自己做的范围之内,应该把它的产品做到品质好,价格有竞争能力。
  (来源:网易 作者:陈冉)

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