一个背着60年历史包袱的老国企，在没有政府额外投入的情况下，在一个自己并不熟悉的完全竞争的行业这个行业普遍的现象是国企萎缩、外企强势、民营企业后来居上，创造了13年利润增长1600倍、实现税利增长58倍的业绩。
这个企业就是重庆商社，它是西部唯一的国家重点扶持的20家商业企业，也是这20家企业里唯一国有独资的企业。也是全国各省市区唯一的一家零售占本行政区社会零售总额近10％的商业企业。也是重庆率先进入全国500强的本土企业。
回顾商社的13年，销售收入从1997的25亿元，到2009年的300亿元，增长了12倍；利润从25万增加到4亿，增长了1600倍现在这个利润和以前的利润是不一样的，以前的利润是没有提折旧的，还有3个多亿的坏账，现在提足了折旧，而且3．2亿的坏账全部核销了。而且2009年给职工发了8000万元特别奖，这8000万元是职工的承包合同内没有的。总资产从12亿元到112亿元，增加了9．3倍；网点从29个现在增加到313个，增加了10倍，经营面积从3万多平方米增加到去年130多万平方米，增加了44倍；提供就业岗位，以前是1241人，到现在是9万人，增加了72．5倍；上缴税金，从1870万增加到去年的7．49亿元，增加了40倍。现在的商社，位居中国500强第256位，中国服务业500强第80位，重庆企业百强第2位。
在2004年赶考20家国家重点扶持商业企业的时候，重庆商社就引起了来自商务部和国务院发展研究中心、中国人民大学等单位的注意，被称为商社现象。
巧合的是，也是在2004年，重庆商社引起了中国经济时报的关注。
2004年3月，受报社委派，记者赴渝驻站。从吃饭、租房、购物、出行，感受到这个城市经济生活的生命力。从出租车司机的嘴里，听到他们对路桥收费制度改革的赞赏和因此而产生的对重庆市委市政府的拥戴；从租房感受到这个城市的低房价作为一个直辖市，比很多西部省会城市都便宜；从购物认识到新世纪进而产生了对商社浓厚的兴趣日常生活用品总是要买的啊。
刚到重庆的时候住在南坪，最早去过一回百盛，很快搬到江北，去过两次家乐福在北京买东西，十回有八回去的是家乐福。此后6年来，一直都在新世纪连锁和重百（其中又以新世纪居多）买东西。这种情形，估计很多重庆市民也是一样，作为外来者，记者更敏感一些而已。
重庆市民的生活，跟重庆商社息息相关。
6年来，重庆商社一直被中国经济时报有意识地关注着，我们感兴趣的是，这样一个表面看来不可思议的现象是如何产生的？不可思议这四个字，相信中国商业界人士体会更深。
记者曾经多次跟商社决策层和下面的部门负责人、企业负责人甚至商社的普通员工接触、交谈，但是聊归聊，此前从来未获准报道在跟商社接触的过程中，我们多了一份尊重，所以尽管多次有报道的冲动，甚至都写成过数万字的报道，但一直没有公开发表。
上市进入公开程序使得商社领导层改变了看法，我们得以有机会把我们了解到的商社的情况和心得体会报告给读者诸君，我们深信，对于中国的国企改革事业，这是一个可以引起思考、带来建设性的案例。
先让我们了解一下商社的大致情况。同样是因为上市，商社对自己的过去做了个大致的梳理，这省了我们很多功夫。
60年沿革，13年的发展分为三个阶段
重庆商社集团是1996年成立的，实际上是直辖前重庆一商局二商局下属几个公司的拼盘，这些公司早在西南局的时候就存在，就是说，商社的实际年龄，已经60岁了。
商社的名字是当时重庆市委书记肖秧起的，可以看出对这个企业的希望。
从1996年至今，商社自己把发展历程分为三个阶段：
起步调整阶段（1996年至2003年）。集团成立之初，是由原重庆市交电公司、化工公司简单合并，在没有任何运营模式参照的情况下，靠惯性经营，这个阶段主要是传统商业模式的延续，完全靠自身摸索发展，负债率高、历史包袱重、经济效益差。
政府主导的自力更生阶段（2003年至2007年）。从2003年开始，在重庆市委市政府主导下，在（黄）奇帆市长具体领导下，商社集团开始了一系列变革，通过整合优质商业资源，实现商社与重百的重组。通过有效的资产重组、并购、土地转增资本金等方式，企业资产质量、融资能力得到大幅提升，经营规模得到迅速扩大。构建形成了以零售为主、批零结合，生活、生产资料相结合，内外贸相结合，涉及综合商场、连锁超市、家电专业店、汽车4Ｓ店等多业态的经营格局，实现了从传统零售业向现代零售业的转变，销售额由60亿上升到200亿元，资产规模上百亿元，由亏损3000万元到利润2亿元，集团整体效益得到较大提升。这个阶段主要靠自身力量完成原始积累，走上加速发展、良性发展道路。
探索进入资本市场阶段（2007年至今）。在发展核心业务同时，加大资本运营力度，引进境外战略投资者，推动核心资产改制上市，走上产融结合加快发展的道路。销售额由200亿元上升到300亿元，利润从2亿元到4亿元。现正在通过产权制度改革，把企业真正推向市场，成为上市公司。
五大举措推动商社快速发展
从2003年开始，重庆商社走上发展的快车道，销售额以年均28．4％的速度递增，利润以年均58．2％的速度递增。商社人自己回顾，主要是实施了五大举措：
一是优化经营机构，提高核心竞争力。形成了以百货汽贸为核心，覆盖化工原料、进出口贸易、农业生产资料、酒店、房地产开发、物流等业务的经营格局。其一是核心业务迅速发展。通过业务重组、增加投入、战略协作等方式，实施资源整合，提供资源配置能力和运转效率，大力突出百货、汽贸等核心业务，做大做强一批有竞争力、效益好的企业；平稳退出了无前景、无竞争力的业务和网点，进一步巩固主业突出、主辅协同作战的多元化格局。其二是调整经营结构和供应链机构。加强品牌汰换和商场改造，引入一批国际知名品牌，适应市场需求。积极探索扩大生鲜自营，尝试农超对接，加快生鲜自采基地的建设，优化供应链，加大自有品牌开放发力度，目前肉类自营有110个门店，蔬菜自营有75个门店，在近400个商品进行了自有品牌尝试。其三是加快大卖场、社区超市、电子商务等新型业态的培育，探索工业品下乡和农副产品进城双向流通方式，拓展新的市场空间。
二是加大资本运营力度，走产融结合发展道路。在市政府主导下，积极推进资产重组和资源整合，2004年成功完成于重庆百货的重组，其后又重组重庆农资公司。2007年与世界500强之一的台湾长荣集团合资在渝北空港建设西部最大物流中心。2008年成功引进战略投资者，引入外资6．75亿元（人民币），配套资金5亿元，将新世纪百货改制为中外合资公司，全力推进整体上市，2009年正式启动了重百的重大资产重组。目前重组方案已报送证监会审批。通过改制上市，极大地改善了集团的资本结构和质量，用产权转让收益核销了历年累计坏账损失3．2亿元，从根本上解决了商社多年未决的历史包袱，大大提高了投融资能力，基本突破了多年的资金瓶颈问题，为下一步发展打下了坚实的基础。
三是实施双走战略，增强区域市场控制力。一方面以巩固重庆市场为主，走下去加密主城、延伸农村、夯实周边。一方面以稳步发展周边市场为主，走出去，开拓大西南，加快在川黔等地的网点拓展。打造三圈三层（重庆、成渝和渝黔贵滇经济带、西南经济圈；主城区、区县层、乡镇农村层）的网点布局，推进跨区域拓展。目前初步完成一圈两翼网点布局，覆盖重庆80％区县、成渝经济圈里大部分地区和川黔部分区县，市外网点27个。2008年商社集团销售总额262．55亿元，占重庆市限额以上贸易业销售总额的9．9％；零售额195．8亿元，占重庆市社会零售总额的9．5％；占重庆市限额以上贸易业零售额的25．2％。
四是夯实基础管理，集团化管控水平不断提升。在较薄弱的传统管理基础上，逐步完善以产权为纽带的母子公司管理体制，搭建集团一体化管理体系，以推进全面预算管理为核心，建立全业绩考核、对标管理、财务管理、审计监察、会计委派等基础管理制度，完善内控体系。以深化企业劳动、人事、分配三项制度改革为基础，初步建立干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低的动态机制，实施人才强企战略，建立人才内部培育和市场化引进相结合的人才机制，重视对员工的培养和员工整体素质的提升，促进从传统松散型管理向集团化管控转变，提高了机关管控能力、抗风险能力和盈利能力。
五是传承创新国有企业特色文化，将文化优势转化为竞争力。始终践行以人为本的理念，坚持发展商社，致富员工，服务社会的企业宗旨，致力形成以社会主义核心价值体系为依归的共同价值观，打造政府放心，市民满意，职工增收的责任商社，诚信商社、和谐商社企业形象，培育传承国有企业优良历史传统与市场经济相结合的特色企业文化，激发全体员工的积极性和创造性，将文化力转化为竞争力，实现了和谐持续发展。以提升客户满意度为中心，加强食品质量和服务质量管理，在门店设立食品检测点和试点食品追溯体系，为市民营造放心、安全的消费环境，提供质优价实的产品和服务，提高消费者的认同度和美誉度。
商社集团作为国有企业，积极承担社会责任。从成立初接收破产的五金公司、友谊公司，到开县井喷第一时间送去救灾物资、接收龙寰资产，以及面对雪灾、地震、问题奶粉等突发事件，发挥国企应急保供的主渠道作用，保障救灾物资需要和市场供应。在金融危机中积极响应国家扩内需促销费的号召，外聚人气，内聚人心，坚持不裁员不减薪，维护社会和企业稳定，为国家为政府分忧，得到国家商务部等部门的肯定和市民称赞。
转折点：2003
从商社自己平实的回顾中，不熟悉这个企业的读者也可以有一个大致的了解，对于商业或者企业管理者，如果细心，也能从技术层面得到一些启示。
我们知道，转折点出现在2003年，此后在五个方面的系统举措缔造了中国商业界的一个奇迹。那么为什么此前商社没有做或者没有做成这五个方面的事呢？
商社管理层归功于重庆市委市政府特别是分管重庆市国资委和经济工作的市领导黄奇帆，归功于重庆市国资委，看得出这不是客气话。
巧合的是，重庆市国资委是2003年成立的，在重庆商社高速发展的同时，重庆市国资委管理的国有资产，从接手时的800亿裂变到2009年的9000亿，居全国第四；效益也是蒸蒸日上，不但用八大投模式充当了重庆三个月换一版地图的主力军，消化了堆积如山的陈年旧账，企业总体盈利能力也大大增强，从2000的品叠盈利（实际亏损面70％以上）到净资产回报率接近国际先进水平，重庆的国企改革和国资管理成为全国的一面旗帜。
重庆国企改革为什么取得了如此的成就？中国经济时报这几年广泛接触重庆国企特别是国企负责人，发现，共同的答案是两个，一是用人，二是思路方向对头。
重庆是地方国资委中少有的真正实现了管人管事管资产相结合的一个。在2003年国资委成立后，唯才是举，调整了一系列企业的领导班子，重庆商社就是其中的一个。记者接触到的数十位商社干部群众，也都认为，重庆市委市政府和国资委对商社有两大支持：一是用对了人，二是启迪引导了资本运作的思路，从而引领商社进入到一个新时代。类似的评价在其他重庆市属国有企业也常听到。
2003年，为什么只有新世纪盈利？
在2003年商社本届管理层走马上任时，集团账户上可以动用的现金只有几百万，资产负债率97．84％，还有3个多亿的潜亏和其他隐形财务漏洞。下属19个企业中，只有新世纪百货是盈利的，其他全部亏损。
记者曾就此求教多位商社草根经济学家，他们告诉记者，新世纪从事的百货业其实还不是商社传统业务，是无中生有打出的天下，可是在其他商社传统强项通通亏损濒临破产的情形下反而能异军突起，其中有个制度安排也许能解答记者的问题：在新世纪百货旗下的新世纪连锁公司，新世纪百货的管理层及骨干拥有29．2％的股份这部分股权因为上市的需要已经由新世纪百货以每股6块多钱的价格回购。
记者多方了解到，2003年前的商社，管理松散、人浮于事不是个别现象，各级管理人员甚至上班时间都斗地主、打麻将，铆足了劲干活的恐怕只有新世纪等个别企业。
这种激励机制起作用的情况，在重庆国企系统还有一个典型案例，那就是重庆机电集团旗下的鸽牌电缆，也是在非常困难的情形下，骨干持股，从贷款几十万发展成了一个小巨人企业。关于鸽牌电缆的详细经营情况，读者可以从网上了解到。
现在基于上市的需要，职工股退出，新世纪的这个激励机制就无法起作用了。指望上市公司的固有体制创造奇迹吗？可能不现实，重百从上市到商社入主，利润长期徘徊在8000万左右，8年没有一次再融资这在中国资本市场也是普遍现象可是与此同时，初出茅庐的新世纪却势不可挡，经营状况和盈利水平直线上升，隐约有后来居上的架势，如果除去利息因素，盈利远高于上市公司重百。这发人深思。
2003，被忽略的几件大事
摆在商社新班子面前的就是这么一个局面，除了前面提到的新世纪，其他企业都陷入了泥潭，债务多、包袱重、人心涣散，还整天有人上访。怎么办？
记者尽可能查阅了所有的公开报道，没有找到答案。但是，细心梳理，还是能发现一些关键点。
首先，作为商社里程碑的2004年控股重庆百货，这一在重庆市委市政府的主导下完成的系统工程，其酝酿肯定是在2003年。
其次，是收拾人心，理顺管理，重塑流程，而落脚点是在体制机制的创新上。商社领导层告诉记者：黄（奇帆）市长说过，凡是大面积存在的问题，凡是久拖未决的问题，都要从体制机制上去找原因。
具体的，就是重庆商社严格实行了全面预算管理，这一国家国资委要求的规范动作，真正做到位的企业到目前为止好像也并不多。但是重庆商社2003年就起步了，而且做得稳健、很坚决。
其中一个关键，就是每年集团都要跟下属公司负责人签订业绩合同，通常是与所在企业董事长签，但是如果董事长认为集团目标定高了完不成，可以由副董事长签；副董事长还不敢签（这份合同是评价下属公司领导人业绩和薪酬、奖惩的依据），总经理签。谁签谁对集团负责，谁是这个企业的一把手。到目前为止，还没有出现二级企业董事长撂挑子的情况，但是这个办法提高了集团的管控能力和下级公司的积极性，因为在全面预算管理模式下，最底层的员工，其收益也是和业绩考核挂钩的。
弄虚作假怎么办？商社创造性地把国资委的外部审计、集团的内部审计和业绩合同审计相互比照，叫三审合一。
其他的，还有对标管理，就是任何一个岗位，你得向国际先进标准靠拢。
第三，就是用干部，特别是二级公司的主要负责人。这个，我们后面还要讨论。
这些制度设计，要到2004年才会起作用，现在还没到签军令状的时候呢。
2004，重组重百，重庆优质商业资产开始集中。
拉开产融结合的序幕
关于商社和重百的重组，是外界对商社报道最多的内容之一，现在，当初热议的一些问题，现在都已经不是问题了。比方说，为什么是商社重组重百而不是相反？商社重组重百对企业发展如何？等等，商社都已经用行动和业绩作出了解答。
要紧的是这件事开启了商社开启了重庆商业一个新的阶段。一方面避免了内部恶性竞争，一方面统一的采购统一的物流统一的宣传节省了成本，更重要的是，两块优质的商业资产集中，通过资本运作的平台来放大资本的价值，然后又引进战略投资者，然后又上市，然后又可以把优质的资产放进上市公司，进一步放大资本的能量。纯粹的传统商业经营是没有出路的，就算一年增加一个亿的利润（那已经很不容易了），10年也就10个亿，现在通过引进战略投资者，上市，以及上市后的市场反应，资产倍数放大。以后还可以再融资。商社一位高管给记者算账：有了钱，商社扩张就不用一个商场一个商场买了，可以一个百货公司一个百货公司地买。
从网上搜索重庆商社，发现一年多来，其利用金融危机造成的资产价值低估，已经在重庆周边进行了一系列收购。
问题是：他们消化得了吗？
商社管理层也在考虑这个问题，我们一会儿再讨论。
2004，商社进京赶考，商务部指导商社做规划
2004年还有一件大事要记入重庆商社的发展史，那就是进京赶考。这一年，因应中国零售业全面开放的形势，商务部做出了在全国扶持20家重点商业零售企业的决定。挤进这20家，就意味着进入了商业国家队。商社能行吗？
他们鼓起勇气去了，就是落榜了，也可以看出自己差距在哪里、问题在哪里。商社有关负责人如此回忆当时的想法。
的确像考场一样，台上是商务部官员，还有来自国务院发展研究中心、中国人民大学等单位的专家，台下就是商社代表一个人。
结果出乎意料，商社不但挤进了国家队，还得到了商务部及专家的高度评价：重庆商社走出了一条民族商业发展之路。受到肯定的一个重要原因：商社是一个国有独资商业企业，靠自力更生发展起来的；而所处的环境是零售业开放、国有商业全面滑坡。商社人的实在也赢得了认可分，跟许多参赛选手不同，商社提交的数据全部来自自营店，而且数据通过两年后的跟踪审计，没有水分。
这次赶考也让商社看到了差距，很快，在商务部帮助下，他们做出了商社五年发展规划。此后，商社重大的发展步骤，包括此次的上市，都是依照规划来走的。企业做规划的有，但是真把规划当回事的好像不多，商社的草根经济学家们总结，说商社三个结合做得好：把社会主义的优越性和资本主义的长处相结合，把计划经济的合理成分和市场经济的游戏规则相结合，把中国传统文化和西方文化各自的精华相结合。
这也是我们接下来要讨论的问题之一。
靠什么聚合人的力量？
2004年以来，记者几乎每年都要跟商社的主要负责人聊一聊，每次都要提到重百的重组之后的企业发展思路转变、资本运作和进京赶考带来的革命性变化。每次都要涉及到重庆市委市政府和重庆市国资委，特别是主管市领导黄奇帆，有位高管这样告诉中国经济时报：很喜欢跟黄市长摆龙门阵，跟他吃饭也是谈工作，很受启发。他春节回上海，也主要是跟经济界人士接触，然后把新观念、新信息带给我们。和其他许多国企负责人一样，商社领导层对黄奇帆的大局谋划和言传身教心存感激。
但是仅仅有这些就行了吗？
执行力是一个要命的问题。
执行力涉及到方方面面，从大的方面讲，不外乎干部的培养和使用，制度设计及有效推行，还有，企业文化。从制度和机制上，商社的做法和探索也不是一篇文章能讲清楚的，大的方面，前面已有涉及，就不集中讨论了。
在干部使用和培养上，商社是有些心得的，这里就不按通常的叙述去讲那些常规的事情了。据记者的了解，像商社电器、汽贸、化工这三个由亏损企业发展起来的商社新明星企业无不跟企业负责人的使用有直接关系。
商社化工是最有说服力的案例之一。这个过去年销售3亿元的亏损单位，仅仅两年时间，销售就突破18亿，利润水涨船高，到年底发奖金时，有的员工手都发抖，问别人：这是我的吗？
在应对金融危机的过程中，商社化工虽然跟诸多同行一样业务受到了影响，但是由于重庆市委市政府预警及时，商社集团举措得当，他们及时回收货款处理存货，避免了肉价跌过豆腐。国际经济形势一好转，他们就迅速翻身。
怎么做到的？人还是那些人，枪还是那些枪，就换了一个总经理，还不是搞化工的。一位知情人士告诉中国经济时报。当然，没有商社集团管理上的转型、制度上的配套，商社化工的员工也不会领到那么多奖金，这位半路出家的老总做事业不会那么得心应手。
2003年以来，商社的部门及下属企业负责人、骨干每个季度都会收到集团领导发的书，大多与管理有关，也有文化上的经典。
文化是百年老店的基石
前面其实已经提到一些商社企业文化的内容，比分说企业理念、价值观等，这里要讨论的，主要跟经营有关。
商社建立了自己的质量检测中心，有些商品，比方说电器，它的毛病普通消费者是发现不了的，必须借助专业手段。他们这么做的目的，就是要建立顾客对商社的信任。
商社还建立了反应及时的退换货制度，有一个极端的例子：一次，有顾客从商社下属企业买了一只鸡，回家都炖成鸡汤了，找到公司，说是鸡有问题，要求退货。他们经过研究，退了。因为商社人相信绝大多数人都是好人。
诚信也被商社确定为必须遵守的原则，2003年以来，哪怕再困难，商社不欠银行一分钱利息。这种诚信也包括对员工的奖惩到位。商社价值观里面有一条是致富员工，这不是说说而已的。
由此就出现这样感人的景象：重庆人爱吃新鲜、采摘干净的蔬菜（买净菜又太贵），一批来自万州的商社女孩，自发地每天早上四五点钟去蔬菜批发市场，买回菜并洗摘干净，冬天也不例外，有的姑娘手上都长冻疮了。问她们为什么这么做，她们说：这些菜赚不到钱，但是吸引了顾客，他们来了多少会买别的东西。
商社这种善待员工也体现在对干部的爱护上。2003年以后，商社各级管理层几乎丧失了所有的隐形收入，而且集团的督察、审计非常严密，但是，你在商社很难听到干部的不满。
甚至离退休职工都不例外。商社管理层是这么想的：他们过去都做出过贡献，对他们好是应该的，而且，他们心情舒畅了，是商社形象的宣传员；不舒畅，也是宣传员，不过是负面的。构成商社行为基石的，仍然是这个信念：绝大多数人是好人。
这种善待顾客、善待员工的理念，构成了被商社人称为和谐竞争力的元素。
商社现在有9万人，应该说这些人水平大都不算很高的，但是你只要有合适的体制机制和好的文化，他们也能做出不少高素质的人未必做得了的事情。一位商社负责人告诉中国经济时报。
党建也成为商社的一个竞争力。你很难相信，在重庆商社，不但员工积极入党，连退休的老员工都要求入党，我最近重读了《共产党宣言》，其实体现了人类对美好生活的追求，大家追求美好事物，有什么不好的。在商社人的眼里，党性首先体现在人性。
不可复制的民族商业情结
在商社文化里，还有一个不可复制的优势：商社作为重庆商业的历史承载，积淀了一批老商业，他们对振兴民族商业有感情。如果你认为这类人都是老脑筋就错了，记者跟他们中有些人聊天，坦率地讲，其知识的更新、见解的独到，有些博士未必赶得上。但是，因为年龄原因，他们升迁无望；因为国有体制，他们薪酬不是很高。当然这些优秀分子去外企或者民营企业，是会有一份好收成的。
但是他们不去！我问过他们其中一位：我们也知道这样不合算不合理，但是你要相信，这是我们的理性选择。
走近商社，你就会发现，商社集团的管理层面和下属公司层面游戏规则是有差别的，集团层面跟国资委接轨，公司层面完全是市场化的玩法，比方说，作为国企是有社会责任承担的，离退休人员该管的事情都得管，有的离退休人员医药费比工资还要高，但是所属企业可以不养离退休员工，困难交给集团；比方说，集团领导层最高的收入只相当于有些二级公司负责人收入的三分之一，比下属企业副职还少。
一种基于某种信念的奉献精神是把一盘散沙几乎资不抵债的商社粘合到一起的人格力量，但是，这批人总要退休的，靠什么来接续商社的持久竞争力呢？
商社的美好不在现在，在将来
这是一位商社负责人对中国经济时报的表达。通过近7年来在队伍建设、制度机制建设和文化软实力的建设积累的底气，通过在重庆市委市政府包括商务部在企业规划、资本运作上的言传身教（据记者了解，每年通常在一季度，重庆市分管领导都要到商社来听汇报、出主意，提建议），商社人对未来充满了信心。
这里要插一句，也是前面提过的一位老商社跟记者说的：市委市政府为什么支持我们？是商社长得好看吗？他看中的是解决就业！
商社现在信心满满，他们提出在未来3年，要致力建设一个实力强大、机制灵活、管理先进的现代新商社，即长江上游最具核心竞争能力、中国一流的商贸流通企业。
我想这指的恐怕不是名次，因为规模上商社已经是全国零售业老三了。这里大概有三个要点：一是体制机制，就是我们刚才讨论过的；二是信息系统建设，这是商社跟国际巨头最要命的差距；三是，商社有个秘密武器，就是主要以控股的重庆市农资公司为主要载体的农产品进城、工业品下乡。
但是，经过5年资产重组、资本运营的历练，加上对自身管控模式、企业文化的信心，他们相信可以用10年时间打造成千亿企业。
这应该是可以做到的，如果困扰商社持续发展的一些体制机制问题能够解决，可能还用不了10年。商社管理层认为他们这类企业最重要的就是两块：网络和现金流，记者愿意加上一条：体制机制。
（中国经济时报 记者童辰 王小妆）
