数码产品消费潜力大 家电卖场借道3C扩充IT产品

一份业内资料显示，明年国内数码产品的市场消费潜力将达到2000个亿。

　　去年位于北京中关村的海龙电子城，这一单店的IT类产品销售额便达到70个亿，与之对照的是，全国拥有96家直销店的家电业龙头老大国美，仅完成了119亿的营业额。

　　与此同时，今年，国美在深圳的数码产品销售正在以倍速增长——其数码相机和数码摄像机的销售量分别比2003年同期增长145.7%和186.3%；手机和电脑的销售量分别增长52%和89%；而MP3播放器的销售增长率更高达247.8%。

　　黄光裕于是断言：“数码将成为国美下一个最重要的利润增长点。”根据黄的规划，在接下来的两年中，将有不少于200家、面积在100至1000平米的国美3C数码连锁店铺向全国。

　　“零售对制造的产销供应链条的大规模整合已经开始。”一位业内人士评价。此前不到一年，苏宁电器总裁孙卫民也曾对媒体表示：随着海尔、TCL、海信、康佳等制造领域巨头逐渐深入通信、数码领越，家电流通渠道整合的时机已经来到。一年前，苏宁也陆续开始在全国范围内，着手卖场渠道整合工作。

　　传统的家电渠道商，打着3C的旗帜，开始纷纷往渠道内扩充产品品类：家电、通讯、IT产品。专业渠道开始“发福”。

　　大中变脸

　　“在明年之前，我们华北地区的全部68家家电大卖场要全面完成3C渠道建设。‘大’就意味着更低的成本；坚决，就是指这个社会要比谁跑得更快。”大中电器IT事业本部部长李宇松说。

　　在京、津市场上，国美、苏宁、大中是传统家电渠道的三强。今年大中的销售额预计将超过60亿元。

　　在此前的两年中，大中已悄然完成了2C的融合(家电与电脑)。10月底，位于中关村核心区的大中电器卖场，经过重新定位，撤下所有电器，换上IT数码产品，重新开业。“我们抢的就是电脑城的生意。”李说。

　　根据中关村电子产品贸易商会在今年8月发布的《中关村贸易白皮书》显示，中关村IT卖场2003年电子产品销售总额达300多亿元，贸易总额则超过700亿元。其中的分列一二位的海龙和鼎好电子城便占据了1/3强。

　　但是李计算，在海龙，一楼每平方米店面，日租金大约在120元左右，二楼稍微便宜些，但是也要每天50—60块钱。而就紧挨着海龙的大中卖场，折合下来每天每平米租金才2—3元。”

　　其次海龙零售商们，进货基本走的是销售商的渠道，量小、提货成本很高。而大中则是直接从厂家提货，数量也大。

　　最后，就决定卖场人气的三大因素而言——卖场的陈列、促销活动和选择适销对路的优质产品，“在其他条件都同等的情况下，我们的优势不言自明”。

　　“发福”诱因

　　在传统家电的销售总停留在原地徘徊，大中要延续生命线，变脸成了情理中的事。

　　首先，IT数码产品的体积往往比传统家电要小。相同面积的卖场变身3C后，那么单位面积内的产品数量则可能增加。专业3C数码卖场的一个重要特征就是品类齐全。

　　大中对此的调研结果是，3000平米左右的大卖场，正好可以把IT产品全部罗列出来。其中，个人PC选取了18家品牌，笔记本电脑更是多达20家，再加上打印机、数码相机、MP3、移动存储、电源插座等等，三千余种产品，对店铺空间的利用可以达到最大化。比方，等离子、液晶等平板电视，可直接挂在墙上而不占地方。其次，IT数码产品的特点是货值高。同样的面积，数码产品的销售额更大。

　　在李看来，对于任何一个企业来说，最看重的是资本收益率。资本收益率是由单件产品的利润、周转率和销售总额共同决定。单值高，周转速度快，营业大，自然资本收益率要高。

　　“这方面，数码产品虽然利润低，但是其单值极高。打个比方，众所周知，服装行业的毛利率通常很高。每件衣服最少有30个点的利润，但是一天卖不了多少，它的货值仍旧很低，”李描述道。

　　最重要的是，这种商业模式是“说得通的”。

　　一方面，IT数码产品的成本在中间环节“浪费极大”。

　　IT数码产品目前绝大多数走的是电脑城销售渠道，采用的是总代理一经销商一零售商的多级分销体系。

　　在这个利益链条中，总代理铁定要分食2.5个点的利润，然后再给经销商留四五个点，最后，还必须保证零售商们能赚到钱。“所以，这种方式不是从消费者的角度去定价的。即使是，你知道这款产品肯定好卖，也无法降价促销。”李说。

　　除了渠道的“硬成本”，来自厂商的任何一款产品，采购的零配件是属于资金成本；库存储运“浪费了”很大一部分，这主要是来自市场的不规律波动；库存积压带来的风险费用，每次消耗掉1.5个点的利润；广告、推广、人员差旅、地方办事处的费用，要占去另外10个点的了；加上渠道成本，最后，IT行业原本的20个点利润空间被消耗殆尽，PC产品也就顺理成章地成为了“微利产品”。

　　“通过大卖场的方式，我们可以大大杜绝里面的成本浪费。”李说。大卖场最重要的功能就是能够压缩渠道，促进扁平化。

　　“我们只要每年跟厂家签个单子，大家把价格协商好，然后就可以各司其职。首先，多级分销这块的损耗可以避免。其次，厂商跟我们合作，他们可以仅仅扮演一个物流形态的角色，如果资金周转快、现金结算、事先预测准、帐期快，人员和办事处费用可以节省，最后可以节约出5—7个点的利润。”

　　“其实我在韩国参观时发现，三星管市场渠道的人很少，不会超过10人。但在国内，几乎各大PC生产商，在全国都要设几十个办事处，每个地方办事处至少又是养了30来人。”

　　另一方面，纷繁复杂的渠道体系也影响了企业的反应速度。

　　每当IT企业有新品推出，其产品经理一般要花费大量的精力与时间去劝说总代理进货，“这样货物发到他那里，一般已经过了六七天。”然后，总代理又得跟下面的经销商挨个去商量，这样又要花费七八天，直到最后消费者在柜台中见到新品时，“20来天已经过去了”，李说，“而数码产品的更新速度是非常快的。”

　　“运营、通路都可以缩得很短。我少了一个通路，拿到手的就是总代理的价格。”李说，“而且通路缩短，我可以快速响应消费者的需求，反馈到厂商那里，我就能大批量下单。当采购量大，成本就会低。这是一个良性循环。

　　随需应变

　　李认为，在这个行业中，已经看到了太多的简单错误。

　　去年5月，来自台湾的灿坤号称要在六年之内，开出1000家3C数码大卖场，全面复制台湾经验。随后一年多，灿坤在大陆的数家分店接连关闭，

　　“他们的商业模式是对的，但是经营没做好。当时灿坤雇佣的几乎全部是台湾人，对大陆的本土情况和消费习惯非常不了解。”李分析道，最不可思议的是，去年当灿坤进入南京市场，居然把店开在了长途汽车站旁边，理由是“那里人流量大”。

　　另外一个例子，就是鸿海旗下的赛博电脑卖场。它原先大张旗鼓地开设电脑城，不成功后又想转做3C卖场。“它的战略一开始就错了，它想做电脑城，但是选址又远离当地的主流商圈，以为自己能改变消费者的消费习惯。”

　　“大中是不可能犯这种错误的。”在北京，大中围绕着三环路，平均3-4公里就有一家店面，传统家电方面，大中已与国美、苏宁同属京津巨头。“大中是新模式，完全不同于苏宁或者是国美的做法。在中国做3C大卖场，既要考虑到IT的思维方式，又得符合家电的运作模式。而IT行业骨子里的规则是跟家电不一样的。举个例子，家电行业早就知道了老百姓的口味，追求大屏幕，好的音质；而IT数码产品则是厂家的发言权很大，比方英特尔，先进的CPU芯片可能早几年前就已设计好，围绕企业本身的逐利冲动来制定市场策略，与客户的需求并没太大关系。”

　　“因为我们能预见到这么多的不同，所以，我们的管理制度、组织架构、思维方式都得作出相应的调整。”

　　其实，早在这之前，PC厂商与国美等销售大鳄的合作中就曾出现过类似的尴尬。在家电业供大于求的市场背景下，强大的销售能力使家电连锁超市在和家电厂商打交道时一向是“说一不二”，但这种强硬的态度在电脑领域遇到了障碍。因为IT产业内本有一套成熟的渠道运作方式，尤其是像联想、方正这样的品牌，拥有完善密集的销售渠道，对渠道有完全的掌控力，不让家电连锁超市破坏他们的运作模式。

　　“无论如何，3C的融合肯定是从渠道开始，大卖场就是大趋势。越来越多厂商意识到了这点。上个月，HP的老总就来我们里考察，要建形象店铺。我们开玩笑对他们说，“要实施家庭数码娱乐影像战略，要卖智能家电，产品线上全是3C数码产品，也只能放我这里卖了。”李笑着说。 （21世纪经济报道 记者茅以宁）