美国汉斯地产的发展战略及商业模式

    美国汉斯地产公司(以下简称汉斯地产)是全球最大的以商业地产为主营业务的企业之一。自1957年成立以来，汉斯地产在全球4大洲 245个城市开发、收购及管理的项目超过1000个，总建筑面积超过3600万平方米，目前管理的资产价值约为258亿美元。汉斯地产开发过200多个50层以上的高层建筑，因此被誉为“重塑美国城市地平线”的公司。

    一、主要发展历程

    汉斯地产的创始人、董事会主席杰拉德·汉斯于1957年在休斯顿创立该公司，公司发展大致经历了以下五个阶段。

    第一个十年是初创阶段。在该阶段，汉斯地产共开发了97个办公、仓库、零售、停车场和居住项目，项目规模比较小，且业务模式比较单一，区域上主要集中在休斯顿及周边地区。

    第二个十年是开发模式的奠基阶段。在该阶段，汉斯地产累计开发了110个项目，初步奠定了多元化开发模式的雏形：一是租售并举，以长期持有经营为主，少部分项目整体出售；二是在项目开发前即确定主要租户，与大客户签订长期租约，例如单壳广场与壳牌公司签订了长达60年的出租协议；三是部分项目为第三方代建，并拥有后续的管理权；四是开发模式上与众多商业伙伴合作。

    第三个十年是成为全美办公楼顶级开发商的阶段。在该阶段，汉斯地产累计开发了166个项目，业务拓展到纽约、旧金山、芝加哥和亚特兰大等美国其他中心城市，开发了多个城市的著名地标性建筑，一跃成为美国办公楼领域的一线开发商。

    第四个十年是汉斯地产海外市场快速扩张的阶段。在该阶段，汉斯地产累计开发了82个项目，遍及8个国家。汉斯地产在巩固美国市场的同时，跟随北美公司90年代开始兴起的国际化潮流，重点拓展海外市场尤其是新兴市场。汉斯公司先后与TCW和DWR公司合作成立4．1亿美元的新兴市场房地产投资基金，进入俄罗斯、中国、墨西哥、波兰和巴西等新兴市场。

    第五个十年及以后是规模化发展并成为全球商业地产领导者的阶段。期间，汉斯地产累计开发了500多个项目，超过了前40年的总和，一举跃升至全球最大地产开发商之列，并树立起全球高档办公楼、公寓和多用途地产开发领域领导者的地位。

  二、业务结构及模式

  汉斯地产目前的业务结构横跨投资、开发和管理三大业务板块。在美国，投资、开发与管理是三个细分市场，投资通常由金融机构完成，开发由专业建造商完成，管理由物业服务商完成。汉斯地产的业务模式是三者通吃，其中开发占60％以上，投资和管理约各占20％。

    1．投资

    汉斯地产虽然是非上市公司，但却拥有强大的融资和投资能力。汉斯地产在上世纪80年代就基本上摆脱了传统的“拿地一找钱一银行贷款”的老路，建立了“募集权益资金—开发、收购与管理—权益分红”的新模式，发起设立了27个投资工具(包括基金、投资信托、有限合伙公司等)，募集实收资本超过150亿美元。汉斯地产的背后有一群庞大的投资伙伴和客户，主要包括退休基金、政府投资机构、保险公司、金融机构、慈善基金和个人投资者。

    汉斯之所以具有如此强大的号召力，主要是因为它具有项目开发管理价值增值、把握投资机会及集成协同资源的出色能力，能够给投资者带来超额收益。汉斯地产自成立以来，每一个基金的投资回报率一直持续、稳定地高于全美房地产投资规划指数，回报率介于15％～25％，这在美国是很少有公司能做到的。因此，只要汉斯一举手，就会有大量资金跟进。由于手头握有大量资金，汉斯地产得以在市场中迅速把握机会。

    在投资环节，通常由金融机构作为基金管理人，汉斯地产主要负责找项目。作为基金一般合伙人，可以提取业绩回报的20％；作为有限合伙人，通常在基金中自有出资10％～30％，按照投入比例获得分红(一般为投入比例X业绩回报的 80％)。在募集资金后，汉斯地产的盈利来源主要包括两部分：一部分是投资入股自己开发和管理的项目，实现资金回笼和变现；另一部分是收购其他开发商开发的、质量上乘但存在一定风险的项目，通过专业的开发和管理使项目持续增值，最后出租或出售以获取可观的回报。截至2008年底，汉斯收购的项目达216个，总建筑面积 775万平方米。

    2．开发

    汉斯地产涉足房地产开发的各个业务环节，包括土地获取、物业收购、规划设计、工程建造、销售、出租、咨询服务等。在开发方式上，汉斯地产不限于自有开发经营，还大量进行合作开发、第三方代建等业务。从项目业态上来看，汉斯地产所涉足的产品类型相当广泛，涵盖办公大楼、公司总部大厦、居住社区、工业园区、零售商业中心、酒店及度假村、生物医疗设施、运动场馆、文化艺术中心、教育设施等。其中，办公楼是汉斯地产做得最大、最好的业务板块。

    在开发过程中，汉斯地产坚守“细节、高效、经济、创新”的理念，在区位上选择大城市的中心地段；在设计上重金聘请美国最著名的设计大师；在其他环节上选择与著名的投资机构、建筑公司、材料供应商以及物业管理商合作；在研发创新上努力推动技术成果的商业化，善于把新系统、新材料、新工艺、新技术上的重大成果应用于高层建筑，并逐步运用到住宅等项目；在节能和绿色建筑方面全球领先，共有140多个项目(超过762万平方米)获得美国环境保护署的“能源之星”(Energy Star)标志，占获得该标识所有项目面积总量的20％，两次获得“能源之星可持续发展卓越奖”，共有98个(超过604万平方米)项目获得美国绿色建筑委员会的Leed认证及预认证。

    3．管理

    汉斯地产建立了一套完整的物业管理规范，以客户满意、人楼齐安和为业主创造价值为宗旨。截至2008年底，汉斯地产在全球管理着299个项目，总建筑面积达1126万平方米。其中，汉斯地产自身拥有并管理的项目总建筑面积为 623万平方米，为第三方管理的项目总建筑面积为503万平方米。汉斯地产在管理和开发环节是互相支撑的，例如，由于汉斯地产在节能方面的优势，许多第三方代建项目，如壳牌、摩根斯坦利、德意志银行、施贵宝、太平洋天然气和电力等公司总部大楼的物业管理都交给了汉斯。

    三、竞争优势分析

    汉斯地产的竞争优势主要源于以下五个方面。

    1．差异化战略

    汉斯地产选择差异化战略，走的是“房中奔驰”的高端路线，致力于为客户提供技术复杂、设施先进的高档产品。这和汉斯地产的传统观念密切相关，杰拉德·汉斯在创立公司之初即坚持认为：房地产市场盛衰莫测，但质量上乘、设计精湛并辅有完善的专业物业管理的楼宇始终能赢得更好的租尸、更高的租金。汉斯地产后来在经营中取得的成功更是强化了这一战略。

    2．价值链整合能力

    汉斯地产是全能型开发商，建立起包括投资、开发、管理在内的较为完整的一体化价值链，在每一个价值链环节上整合相关的生产要素和资源，并将其转化为整体竞争优势。由于具备较强的价值链整合能力，汉斯地产一方面可以借助外部“杠杆”，实现规模上的快速扩张；另一方面由于各环节均亲自操刀，可以同时兼顾品质和成本。

    在投资环节，汉斯地产在发起设立的金融工具中，自有资金仅占10％～30％，其他资金均来源于投资机构和个人投资者，可以实现3～10倍的杠杆效应。在基金管理上，委托著名专业基金、投资银行管理，汉斯地产主要负责找项目。汉斯地产之所以选择不上市，一方面是因为它不愿意因上市而影响自身经营决策，另一方面是由于它具有很强的经营运作能力，项目可以获取较高的收益率，不需要上市即可融到所需资金。在开发环节，汉斯地产把每个项目都当作可以传世的艺术品，舍得花钱聘请享誉全球的建筑设计大师。此外，追求产品本身的性能良好、可靠耐用，与著名建筑材料、设备供应商长期合作，能以相当优惠的价格采购品质上乘、性能优越的材料和设备。在管理环节，汉斯地产在产品设计时即充分考虑到未来的营运费用，后期物业管理费用低，因此，许多第三方代建项目都交其管理。

    3．品质

    汉斯地产的项目一般选择在中心城市的核心地段，产品定位高端，致力于为客户提供技术复杂、设施先进的高档产品，目标是做“城市最佳”产品。汉斯地产在物业服务方面做得相当好，成为吸引并留住客户的重要方面。它建立了一套软件系统，以快速、全面对客户需求做出反应；建立了满意度基本标准，即每25万平方英尺(合 2．32万平方米)总建筑面积的客户每天投诉电话控制在1个以下。

    4．创新

    汉斯地产管理层十分尊重和鼓励创新，倡导“企业家和创新精神”的企业文化。汉斯地产倡导最大化运营效率、最小化能源消耗，建立了一套能源管理分析系统，在设计、节能和绿色建筑方面是全美做得最好的公司之一。汉斯地产的专长是高层建筑，由于建筑结构、机电系统、建筑材料以及材料工艺上所有的重大发展几乎都最先应用于高层建筑，汉斯地产有机会参与这些技术的研发进程，并逐步将这些技术商业化。汉斯还将许多原先只在高档写字楼等公共建筑应用的成熟技术和设备，广泛应用于住宅项目。由于技术上的领先，汉斯有效避免了产品的同质化，拥有了独特的技术优势。

    5．人才

    汉斯地产始终把人才当作最大的资产，认为“支撑其增长的是与众不同的人才”。汉斯地产招聘很保守、手续繁琐，但却会聚了美国房地产界最优秀的机械设备、电气设备专家。汉斯地产一方面通过建立科学严谨的管理体系加强常规管理；另一方面更注重对人的管理，从不会因为市场低迷而轻易裁员，  良好的承诺把员工与公司联系在一起，使他们能视公司利益为自己利益。以职业经理人为核心的管理团队和以技术专家为核心的技术团队，通过资源整合过程形成强大的合力，较好地支撑了差异化战略。

    四、借鉴意义

    汉斯地产的核心竞争优势可以归纳为三个层面：一是战略层面实施差异化战略，商业模式上投资、开发、管理一体化经营，产品定位上走高端路线，业务类型上集中于商业地产，区域布局上聚焦中心城市。二是管控层面具有较强的价值链整合能力，善于利用融资杠杆效应、集成协同相关资源，一方面实现了规模的快速扩张，另一方面确保了产品的质量和成本，体现了高效的管理和运营能力。三是执行层面坚持品质至上、创新领先、以人为本，创造了差异化的产品，形成了差异化的能力，保障了战略目标的实现以及管控的有效执行。从汉斯地产的发展战略和商业模式中，有以下几点值得我们借鉴。

    第一，发展战略方向的选择要有前瞻性。房地产本质上是所在区域经济社会发展的综合反映，具有较强的区域属性，同经济周期密切相关，且开发周期较长。因此，发展战略的制定必须要洞悉社会发展趋势，深入了解宏观经济变化、产业结构和人口结构变迁规律，对市场和消费者需求要有深入的研究。例如，汉斯地产差异化的战略和独特的商业模式，源于它自成立之初就一贯坚持的简单的商业逻辑：高品质产品带来高回报，同时能有效避免同质竞争，有效抵御经济周期波动风险，这较好地契合了美国房地产市场竞争较为充分、消费层次多样化的实际。

    第二，产品是万变中的不变。房地产企业要在市场竞争中获胜，要么产品比别人更好，要么成本比别人更低，要么在两者间寻求更好的平衡。汉斯地产之所以在商业地产领域树立了全球领导者地位，是因为它的产品在设计、技术、节能、物业管理方面处于全球领先地位，许多国际大公司的总部大楼都委托汉斯代建。汉斯地产在发展中经过多次经济周期，但其经营业绩受到的影响却比较小，这主要得益于它的高端产品定位，价格敏感度较低。

    第三，资源整合能力是关键。房地产开发实质上就是资源整合的过程，资源整合能力是体现核心竞争能力的重要方面。汉斯地产得以快速做大做强的关键是善于借力、善于整合。特别是在投资环节，汉斯地产通过基金模式实现了杠杆扩张，这种模式尽管让渡了部分收益，但同时也分散了经营风险。在生产环节，汉斯地产整合设计、技术、材料、生产等资源，确保了产品的高品质。

    第四，商业地产竞争力的核心是经营能力。商业地产的开发经营相对于住宅而言难度更高，投资者和客户之所以选择汉斯地产，是因为它的项目投资回报率高，反映了它超强的经营能力，这也是商业地产竞争力的核心所在。主要体现在：在产品品质方面具有竞争优势：在市场定位上重点瞄准高端大客户，为其提供个性化产品，提前与租户签订长期租约，提前锁定高额回报；在开发管理上的一体化经营，可以从长期角度平衡技术投入和后续运营成本，不仅使得产品技术领先，而且运营成本也较低，兼具了差异化和成本双重优势。在资源整合上形成合作共赢的价值链，不仅节约了成本、提高了效率，而且树立了品牌，吸引了大批忠实客户。