成就进攻性组织体系
3月1日，成都伊藤洋华堂进行了在成都开店最大规模的人事调整，共计220名进行了人事异动，其中经理以上异动人数54人，占经理以上人数的60％，4个店铺的店长均有异动，任命了统管5号店SHOOPINGMALL的支配人和5号店店长，并新成立了地域调查部
成都伊藤洋华堂董事长总经理三枝富博说，时代在变，顾客的需求在变，同时在应对这些变化时也要掀起变化，而此次人事调整是要我们占有主动性，要有进攻性体制，再追根溯源就要有进攻性组织体系，所以进行了这一次人事大变动。
新时代让新人去创造
虽然还有1年半才开业，但是5号店店长任命已经在此次人事调整中公布出来，由没有店长经验的李野担任。三枝并不担心，这是对人员本土化的一次大跨步推进，经验是次要的，我们会协助着他。新时代嘛，就需要有新思想的员工去创造新店!
细化组织体系
商品部细化了部门内的组织体系，新建立了DB体系，此体系的主要工作是对各店铺的商品进行配给。据了解，以前此类工作都是采购在实施，但是各个店铺由于所处位置不同，顾客类型不同，需求商品品类也有所侧重。DB体系的诞生不仅在商品的配给上更符合店铺本身的实际情况，更为采购腾出时间、精力，将工作重点放在挖掘和开发新商品上，提供更有精度、更有品质的商品。
零售业是人的产业
量变可达到质变，但是零售业不是这样的：随着店铺的增多，店铺的品质一般是很容易下降的因为开新店需要卓越的人才。三枝董事长说，在工厂里的工作的员工几十年如一日，工作起来没有任何变化;而四季、各个节气，一年只有一次，员工需要在不同时期进行打磨，才能一点一滴地进步，所以销售是人的产业，人才的培育也是漫长的。
异动让员工学到更多
在这次人事调整中，4个店铺的店长都有异动，有的调到其他店铺当店长，有的到其他部门做部长，这些调整与他们的业绩完全无关，而是有更深层次意义的，三枝说，人员的异动能让他们从事不同的工作岗位。这样可以教会他们站在不同的角度看同一个事物，思考顾客的需求，带动他们更多的观点，从而提升自身。三枝不忘鼓励有异动的员工，在刚刚接手新工作肯定会吃力，但在3、5年后，会发现这次的异动将给他们带来很多能够学习的东西。
