“要了解零售业，就研究家乐福。”对于新入行的人士，过来人通常以此话概之。然而，家乐福入华15年后，这本中国零售业活的“教科书”如今也走下神坛。
昨日，家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，进军日本市场10年的法国家乐福彻底从日本市场消失。而这仅是家乐福撤出海外市场的冰山一角。2006年家乐福退出韩国市场，2009年撤离俄罗斯市场，2010年1月先后退出意大利南部市场，关家乐福总部办公大楼节省开支，关掉比利时21家门店。
不仅海外市场连遭夭折，家乐福在华霸主地位也岌岌可危，门店数与单店销售额被后来者赶超。一连串的变故让家乐福在华疾速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露，曾经大行其道的战略战术在零售业旷日持久战中疲态尽显，如果家乐福一贯坚持以往的经营理念，忽视与供应商的关系，家乐福在中国市场可能失去更多。
股东层震荡影响全球发展
从2009年下半年开始，家乐福的坏消息不断。在家乐福退出俄罗斯市场时，就有海外消息传来，家乐福欲出售亚洲和拉丁美洲新兴市场业务，其中国市场接收方可能是沃尔玛。家乐福中国区新闻发言人陈波对此予以否认，并坚称家乐福不会放弃亚洲尤其是中国业务。
对于中国等亚洲市场出售传闻，有分析师认为，受金融危机打击，与家乐福全球股东层出现波动有关，影响了家乐福在全球的拓展。
相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特作为家乐福最大股东，对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整。与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场的传闻。而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。
但是，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。家乐福集团副总裁兼中国区总裁罗国伟在接受记者采访时强调，2009年家乐福中国市场销售额同比增加16％，是家乐福在全球年开店数最多的国家。
据了解，家乐福2009年在华新开门店22家，完成了家乐福年开店量22-25家的计划。但是，在老对手沃尔玛去年提速40%、大开50多家的强猛攻势下，家乐福首次从外资门店中国市场总店数冠军宝座滑落，被沃尔玛赶超。同时，相关调查数据显示，2008年，大润发年单店销售额3.32亿元，家乐福单店销售额为2.52亿元，大润发以8000万元的优势在单店销售上超越了家乐福，成为单店销售冠军。并且，大润发2009年第一季度的营业额达到115.6亿元，领先于家乐福的108.6亿元。14年后，外资零售巨头中国市场格局开始重新改写。
高速开店暴露管理“过度灵活”
1995年，家乐福进入中国市场，其鲜明的市场策略及相对灵活的管理政策，使其在华门店数大增，以大卖场业态牢牢占领了一线城市和二线经济发达市场。尽管家乐福擅长打政策擦边球方式开店横冲直撞，快速布局布点，甚至有违规开店嫌疑，遭受业内诟病，但也带来了先进的零售业经验，激活了中国零售市场，部分本土零售商在与家乐福的竞争和学习中逐渐成长壮大。很多本土零售商毫不避讳地承认，为了学习家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。人人乐创始人何金明就曾表示，在与家乐福的竞争中，学会了家乐福的“狼性”文化，学会了强势促销等等。
与沃尔玛中央集权制和强调按流程标准管理不同，为了保持各门店的灵活性，家乐福起初采取“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权等下放到各门店。零售业精确营销专家胡春才分析，家乐福继承了法国人的浪漫，管理政策相对灵活，门店店长的权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。
此前曾供职家乐福的上海辅迅管理咨询有限公司董事长王涛表示，家乐福早期在内部管理上比较混乱，给各店长、科长下放的权力很大，很容易出现漏洞。而记者收集各方资料发现，过度的灵活性也滋生了员工腐败，曝出多起员工受贿案。如2008年6月，北京家乐福马连道店精肉科原科长刘连杰对于其2006年6月至2007年7月收受亚太公司及华都肉鸡公司好处费21568元的指控就当庭认罪。这些腐败事件，也给家乐福品牌及公关形象造成了不利影响。
业内人士指出，在系统不强大的管理模式下，就需要大量人工去管控，开店速度过猛，管理就跟不上来。而沃尔玛由于有一条严格的系统管理流程，不管开多少家门店，都不会存在管理短缺问题。
据一位接近家乐福的人士透露，目前家乐福已在逐步收回采购等权力，加强一定的总部集权，但是，由于很多绩效等机制没有跟上改革步伐，店长薪水没有很强的竞争力，造成各门店斗志不如从前，店长流失率较高。
过度依赖供应商盈利难以为继
上海商情信息中心供应商满意度测评办公室发布的《2009年供应商满意度调查报告》显示，家乐福虽然在进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、DM费等诸多费用评分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。
很多供应商反映，家乐福是业界公认的历来收费最多的零售商。而这种模式也在早期被本土零售商所效仿。
对此，王涛认为，2004年前家乐福在中国市场创造了很多辉煌。但是2004年后，随着零售业对外资政策的开放，沃尔玛等外资企业在华市场份额逐年增加，本土零售商也在充分的竞争环境下成长，出现了物美、超市发等不少区域零售龙头企业。而不少原本规模小的供应商也发展成大的知名品牌，在选择性增多的新市场情况下，家乐福与供应商的矛盾不断恶化。经记者调查发现，2007年上海炒货商就曾集体叫板家乐福。
一位曾供货于家乐福的牛肉商户也告诉记者，除了繁杂费用以外，家乐福常年大数量的促销方式也让供应商吃不消，现在已经退出了家乐福部分地区的卖场。而还是家乐福的一位供应商表示，进入家乐福不图赚钱，就图打品牌走量。
记者从相关渠道获悉，为拉动客流，家乐福有时拿出近一半商品搞促销，虽然烘托了人气，吸引了众多消费者，但却把供应商利益给掏空了，供应商不得不控制进货数量。
北京世行商贸公司常务副总、北京171家供应商联盟代表姚文华表示，按照常规，100件商品中，如果超过25件商品促销，超市就不挣钱。超市的过度促销还会消耗超市精品库存。
并且，供应商为了保持利润，在零售商过分压榨的情况下，很容易在商品质量上偷工减料，把压力转嫁给消费者。记者从网上搜索发现，近几年涉及家乐福卖场商品卫生与安全的事故不断发生。
“这也造成了家乐福盈利模式相对单一，”相关分析师表示，家乐福约六成毛利来自于供应商。而在成熟市场，供应商都集中在几家大的企业，话语权掌握在供应商手中，不可能给家乐福支付高额费用。商务部市场调控运行专家洪涛在接受记者采访时也指出，家乐福的盈利模式有助于短期效益，但是，在俄罗斯等成熟市场则很难发展下去，最后不得不退出。
据了解，目前一些本土零售商已经在尝试改善与供应商的关系，物美、超市发、华普都推出了观察员制度，帮助供应商解决问题。姚文华强调，积极稳妥的零供关系的建立是零售商或沉或浮的基本，也是零售企业长远发展的保障。
战略单一致使霸主地位被撼
对于家乐福在华失去门店数和单店销售“双冠”位置，有专家认为，这与家乐福的战略单一、缺乏灵活性有关。
据悉，金融危机后，为了快速抢占区域市场，比家乐福晚到中国的沃尔玛、TESCO、乐天玛特等外资零售巨头，除了在门店拓展上借助并购方式灵活开店外，也增加了购物中心、社区店等其他业态来最大范围抢占区域零售市场份额。TESCO等零售企业还在中国大量发掘商业地产盈利渠道。而家乐福一直坚持大卖场业态，仅在成都尝试了“购物中心”业态。
“其实家乐福也尝试通过并购方式开店，在中国和其他市场都有过并购案例，”一位家乐福内部人士介绍，但是通过并购发现，需要磨合的方面太多，其整合时间和效率太漫长，还不如自己开店省事、稳妥。针对其他零售商多元化的发展策略，该人士认为，把资金分散发展其他业务，搞多元化的好坏与否，现在下结论还为时过早。
相关专家表示，零售巨头的任何战略都与其背后资本有关。家乐福在中国市场长期处于霸主地位，但是在全球市场与沃尔玛相比，沃尔玛排名全球第一，家乐福在资金方面不及沃尔玛。所以在中国市场战略方面，家乐福强调单店盈利，而沃尔玛在战略上更急于开拓市场，可以长时间培育市场。这一战略的差异也体现在对供应商的态度上。家乐福追求短期压榨，对供应商一上来就收钱，而沃尔玛则讲究供应链的管理。
同时，家乐福的供应链管理也常常被拿来与老对手沃尔玛相比。曾有海外媒体报道，为控制成本，沃尔玛不惜依靠高科技管理手段，以4亿美元发射一颗商用卫星，让全球门店联网，1小时内就能盘点完所有商品销量，使得沃尔玛销售成本低于同业平均销售成本的3％左右。并且其自有的一套高效率的物流系统也能通过各种方式压缩供应链成本。而家乐福则较少采用科技手段，在中国市场以供应商自送货物为主。
一位不愿具名的零售业管理人士表示，沃尔玛通过供应链管理，还能长期给供应商施加压力，在给供应商订单不断增加的情况下，可以通过压价来降低成本，把对供应商的“强势”隐藏在供应链中。
在王涛看来，外资零售企业在国外的很多先进科技系统短时间内在国内还没有生存土壤，家乐福在门店数量和单店销售上被沃尔玛和大润发赶超，最根本的原因还在于管理和零供关系上。
